Как построить скоркарту поставщика одежды

Первая скоркарта, которую строят многие байеры, содержит качество, поставку и коммуникацию по одной стороне, проценты сверху и взвешенный итог внизу. Она редко живёт долго. Затем поставщик оспаривает цифру, никто не может восстановить, как она была рассчитана, и файл незаметно перестают обновлять.

Проблема редко в выборе категорий. Она в том, что определения под ними так и не были записаны. Это руководство – об определениях. О том, как работает система вокруг них – обзоры, корректирующие действия, эскалация, руководство для поставщиков, – рассказано в материале управление показателями поставщика.

Скоркарта – это не модель отбора

Их постоянно путают, и эта путаница порождает метрики, которые ничего не измеряют. Отбор отвечает на вопрос, может ли фабрика выполнить работу: возможности, оборудование, минимумы, цена, статус соответствия, пригодность для разработки. На этот вопрос отвечают до первого заказа, и это отдельная работа, рассмотренная в материалах выбор производителя и аудиты фабрик.

Скоркарта отвечает на вопрос, что реально произошло после этого. У неё нет мнения о том, тот ли это тип поставщика, который вам нужен. Именно поэтому низкий минимальный объём заказа не должен быть в ней: поставщик, предлагающий более низкие минимумы, от этого не показывает лучший результат – это просто иное коммерческое соответствие, и оценка этого по баллам вознаграждает поставщиков за характеристику, а не за поведение.

Анатомия одной метрики

Прежде чем метрика попадёт в скоркарту, она должна выдержать шесть вопросов. Многие кандидаты на метрику проваливаются на втором или третьем, и это само по себе полезный фильтр.

Седьмую проверку стоит применять после: изменит ли иной результат хоть какое-то решение? Если метрика может двигаться в любую сторону, а никто ничего не сделает иначе – это отчётность. Число обмененных писем, число изготовленных образцов, число проведённых встреч, общая стоимость заказа: всё измеримо, ничто из этого не показатель эффективности.

Поставка: своевременная доставка и своевременная доставка в полном объёме

Вовремя относительно какого события

Своевременная доставка – это доля заказов, соответствующих согласованному сроку. Всё спорное в этом определении – в слове «согласованному». Заказ на одежду проходит несколько отдельных вех, и контроль поставщика над ними не одинаков на каждой.

Измерение по готовности к отгрузке с фабрики и называние этого показателем поставки льстит цепочке поставок. Измерение по приёмке на складе с отнесением всего результата на поставщика несправедливо при большинстве условий поставки. И то и другое обоснованно; а измерять одно и выдавать за другое нельзя. Какую веху называет заказ, устанавливается в заказе на закупку.

«В полном объёме» – второе, отдельное условие

Своевременная доставка в полном объёме требует обоих условий: поставка соответствовала согласованному сроку и была полной. Эти два условия разделены, поскольку заказ может быть безупречно пунктуальным и при этом не хватать размера, цветового варианта или доли количества. В одежде это важнее, чем во многих категориях, поскольку ассортимент с недостающим размером часто вообще непродаваем.

• Размер, вычлененный из размерного ряда и отгруженный позже
• Один цветовой вариант, задержанный из-за неудачной партии крашения
• Неполная отгрузка относительно заказанного количества
• Коробки, отсутствующие в партии, которая в остальном прибыла
• Пре-пак, не содержащий согласованного ассортимента

Универсальной формулы не существует. Компании по-разному решают, оценивается ли полнота по заказу или по строке, засчитывается ли согласованный допуск по количеству как полная поставка, и является ли раздельная отгрузка одной поздней поставкой или одной вовремя и одной поздней. Это решения, которые нужно записать, а не факты, которые нужно найти. Существует ли вообще допуск по количеству – это коммерческое условие, рассмотренное в заказе на закупку.

Качество: знаменатель определяет ответ

Такой вещи, как «уровень дефектов», не существует. Есть как минимум четыре разных показателя, которые все так называют, и они дают разные цифры по одной и той же отгрузке. Скоркарта, которая не уточняет, какой именно из них имеется в виду, готовит будущий спор.

Первые два часто путают, и различие реально: одно изделие с разорванным швом, торчащей нитью и перекошенным ярлыком – это одна дефектная единица и три дефекта. Поставщик может выглядеть хуже по дефектам на единицу и лучше по дефектным единицам, чем конкурент, или наоборот, в зависимости от того, кластеризуются ли его проблемы.

Как дефекты классифицируются на критические, значительные и незначительные, и как работает выборочный контроль при инспекции – относится к контролю качества и не должно переопределяться в скоркарте. Что добавляет скоркарта – так это ось времени: та же точка замера, не проходящая проверку в трёх заказах подряд, – вот находка, и никакой процент по одному заказу её не выявит.

Категории, которые стоит держать раздельно, а не сводить в одну цифру качества: дефекты изготовления, несоответствия замерам по собственным точкам замера спецификации, дефекты декорирования в печати или вышивке, оттенок относительно утверждённого эталона, ошибки упаковки и ассортимента, а также ошибки ярлыков или штрихкодов. У них разные причины и разные ответственные, и объединение уничтожает именно ту информацию, которая подсказала бы, что чинить.

Показатели разработки, документации и коммерческие

Их дешевле собирать, чем предполагают многие байеры, поскольку доказательства уже существуют в цепочке утверждений и отгрузочном деле.

• Образец доставлен к согласованной дате, с использованием даты, на которую взял обязательство поставщик, а не той, на которую вы надеялись.
• Процент утверждения с первого раза, фиксируемый вместе с причиной каждого отклонения. Без причины он измеряет спецификацию не меньше, чем поставщика.
• Избегаемые раунды доработки, то есть раунды, вызванные тем, что было упущено что-то уже специфицированное.
• Точность документации, то есть совпадают ли упаковочные листы, данные по коробкам и коммерческие документы с заказом и друг с другом.
• Своевременность документации – отдельный показатель, и часто именно он реально задерживает отгрузку.
• Соблюдение котировок и счетов, то есть соответствует ли выставленный счёт тому, о чём договорились, с объяснением любого изменения заранее.

Документация заслуживает своего места. Это поименованный компонент надёжности заказа в стандартных референсных моделях цепочки поставок, а не второстепенная деталь, по практической причине: товар с неверными документами реально не прибыл с пользой.

Окна измерения и проблема малых чисел

Окно измерения – это выбор, а не условность. По заказу подходит программам с немногими крупными заказами; скользящий период, частым небольшим; квартал подходит ритму обзоров, но может скрыть плохой месяц внутри хорошего. Ничто в одежде не делает один вариант правильным, и верный ответ следует за частотой заказов, а не за календарём.

Новые поставщики поднимают тот же вопрос с другой стороны. Первые заказы связаны с обучением, которое устоявшиеся программы уже прошли, и разумно смотреть на период квалификации иначе, чем на зрелое производство. Разумно – не значит прощать: первый заказ, провалившийся на том, что спецификация прямо указывала, – это находка вне зависимости от того, когда она произошла. Разница в том, какие выводы вы вправе из неё сделать.

Тренд, а не моментальный снимок

Один период – это точка данных, и значительная часть ущерба от скоркарт происходит от реакции на одну точку. Что говорит период, полностью зависит от того, что ему предшествовало, и четыре закономерности важнее любой отдельной цифры.

• Стабильно. Предсказуемо, даже на уровне, который хотелось бы улучшить. У предсказуемости своя ценность для планирования.
• Ухудшается. Важная закономерность, которую нужно поймать, и её легко упустить, поскольку каждый отдельный период выглядит терпимым.
• Улучшается после действия. Самое ясное доказательство того, что корректирующее действие сработало.
• Повторяется. Один и тот же сбой возвращается через промежутки, что обычно означает, что более раннее исправление было исправлением, а не корректирующим действием.

Контекст должен стоять рядом с трендом. Поставщик с более высоким уровнем дефектов на сложной украшенной модели не обязательно хуже того, кто выпускает простой повторяющийся джерси, и трудный запуск несопоставим с четвёртым повторным заказом того же продукта. Для этого не нужна модель с поправкой на сложность. Нужно, чтобы тип заказа фиксировался рядом с цифрой, чтобы никто случайно не сравнивал их напрямую.

Взвешивание и то, что оно скрывает

Соблазн – взвесить измерения и получить итог: качество – столько-то, поставка – столько-то, коммуникация – всё остальное. Это ощущается как строгость. Реальный эффект в том, что конкретный сбой исчезает в среднем, и исчезнуть с наибольшей вероятностью может именно тот сбой, что важнее всего.

Поставщик с серьёзным сбоем по безопасности продукции или соответствию и отличными баллами во всём остальном может получить приличный итог. Этот итог не просто бесполезен. Он вводит в заблуждение, поскольку получен методом, который трактует сбой по безопасности как компенсируемый отзывчивостью.

Если используется взвешенный итог, два правила сохраняют его честность. Веса – это явное заявление ваших приоритетов, поэтому запишите, почему они именно такие. И итог никогда не появляется без видимых рядом с ним компонентов, чтобы любой читающий мог увидеть, какое измерение сдвинулось. Цифра, которую никто не может разложить, – это цифра, на основе которой никто не должен действовать.

Иллюстративная структура

Структура ниже намеренно пуста от результатов. Любые цифры, напечатанные здесь, были бы выдуманы, а выдуманные эталоны – это именно то, что делает скоркарты ненадёжными. Суть – в столбцах.

Два столбца делают значительную часть работы и часто пропускаются. Число наблюдений, поскольку это разница между результатом и анекдотом. И открытое действие, поскольку строка с плохим результатом и без действия рядом – самый ясный возможный признак того, что скоркарта не используется.

Где скоркарты идут не так

• Дату так и не назвали. «Вовремя» измеряется относительно той вехи, которая была удобна в конкретном месяце.
• Поставка и полнота смешаны. Неполная, но пунктуальная отгрузка засчитывается как успех, либо полная, но поздняя засчитывается дважды.
• Согласованные даты переписываются. Хранится только текущая дата, поэтому поставщик постоянно «вовремя».
• Все дефекты считаются одинаково. Дефект, связанный с безопасностью, и торчащая нитка попадают в одну и ту же точку арифметики.
• Задержки байера относят на поставщика, обычно потому что цепочка утверждений находится не в той же системе, что и даты заказа.
• Знаменатель не указан, поэтому два человека считают одну и ту же метрику по-разному, и оба правы.
• Слишком мало наблюдений, что даёт проценты, которые резко скачут и ничего не значат.
• Цена трактуется как показатель эффективности, что вознаграждает не то поведение и путает отбор с управлением.
• Взвешенный итог скрывает критический сбой за сильными сторонами в несвязанных измерениях.
• Из результата ничего не следует. Метрики собираются, распространяются и никогда не используются, а это и есть тот сбой, что губит всю затею.

Использование скоркарты в обзоре

Скоркарта – это не повестка встречи. Это один пункт в ней, и, вероятно, не первый. Обзор, который просто идёт по таблице цифр, порождает защитную реакцию; тот, что начинается с того, что изменилось с прошлого раза, и использует таблицу как доказательство, даёт информацию.

1. 1Тренд за последние несколько периодов, а не последняя цифра
2. 2Исключения и то, что реально произошло в каждом случае
3. 3Открытые корректирующие действия и дала ли уже что-то проверка их эффективности
4. 4Что предстоит и может пойти не так, например новая ткань, пиковый сезон или изменение материала
5. 5Что должен байер и когда это придёт
6. 6Исходящие действия, каждое с ответственным и датой

Пятый пункт – тот, что меняет характер встречи. Обзоры, в повестке которых есть собственные зависимости байера, обычно дают честные ответы и по зависимостям поставщика, а в этом и весь смысл измерения чего-либо.