Hvornår giver dual sourcing mening i tøjproduktion?

En overordnet spørger, hvorfor programmet afhænger af én fabrik, og inden for en uge ligger der en plan om at dele det. Planen springer ofte to spørgsmål over: om en ekstra fabrik løser det, der reelt ville stoppe forsyningen, og hvordan den samme vare, lavet to steder, kommer til at se ud på det samme butiksgulv.

Det spørgsmål, der reelt bliver stillet

»Skal vi have én eller to leverandører?« er stillet forkert, fordi det behandler antallet af leverandører som variablen. Den nyttige udgave er: hvilket svigt ville stoppe forsyningen, og ville en ekstra fabrik løse det? Nogle gange er svaret klart ja. Ofte er det, der ville stoppe forsyningen, en stofproducent, en nomineret komponent eller en specialproces, som begge fabrikker ville dele, og så koster en ekstra leverandør penge uden at ændre noget.

Hvilken af de situationer du står i, er emnet for risikostyring af leverandører, og det er værd at afklare før denne beslutning og ikke bagefter. Denne guide går ud fra, at den analyse er lavet, og stiller det snævrere spørgsmål: når en ekstra produktionskilde reelt ville hjælpe, er det så den rigtige måde at få en på at dele programmet?

Når én leverandør er det rigtige svar

Single sourcing har et dårligt ry, som det ikke altid fortjener. Der findes programmer, hvor det er den bedste beslutning at samle produktionen, og hvor en ekstra leverandør blot er en dyr måde at gøre produktet dårligere på.

• Mængden er lille. Deles den mellem to fabrikker, kan hver halvdel falde under en brugbar minimumsmængde, og begge leverandører mister interessen for et program, der ikke længere er opmærksomheden værd. Hvor grænsen går, afhænger af produktet (se minimumsordremængder).
• Udviklings- eller opstartsomkostningerne er høje. Mønstre, pasformsmøder, opsætning til dekoration og materialeudvikling betales to gange, og den anden betaling giver ikke flere varer.
• Processen er reelt specialiseret. Hvor kun få leverandører kan udføre arbejdet ordentligt, er det realistiske alternativ ofte dårligere og ikke ligeværdigt.
• Ensartethed er selve produktet. En firmauniform, der genbestilles over flere år, eller en serie, hvor farven er kritisk, kan tage mere skade af synlig variation end af den risiko, delingen skulle mindske.
• Programmet er kortvarigt. En enkelt sæson eller et enkeltstående event kan være slut, før den dobbelte udvikling har tjent sig hjem.
• Samlet volumen giver noget igen. Bedre priser, bedre planlægning, mere opmærksomhed. Deler man den, halveres forhandlingskraften hos begge leverandører.

Når en deling er omkostningen værd

De tilfælde, hvor en ekstra produktionskilde betaler sig, er ret specifikke, og de er værd at navngive, så beslutningen træffes på grundlag af et af dem og ikke af generel uro.

• Mængden overstiger reelt ét produktionssted. Det tydeligste tilfælde og det mindst omstridte: det er lige så meget en kapacitetsbeslutning som en risikobeslutning. Hvad der ændrer sig, når mængderne vokser, står i opskalering af produktionen.
• En fast dato, der ikke kan flyttes. Et event, en lancering eller et sæsonvindue, hvor en forsinkelse ikke kan skelnes fra ikke at levere, tipper balancen kraftigt mod at have et alternativ, der allerede kører.
• Produktet er kommercielt kritisk, uanset mængden. En kernestyle, der bærer en serie, er mere udsat, end antallet af enheder antyder.
• Afhængigheden ligger reelt hos fabrikken. Hvor risikoen er selve produktionsstedet (dets kapacitet, dets stabilitet, hvor meget af din volumen der er samlet dér), løser et ekstra produktionssted den. Hvor risikoen ligger længere oppe i kæden, gør det ikke.
• Produktet kan tåle variation. Nogle varer kan bære små forskelle mellem producenter, uden at kunden opdager det. Andre kan ikke.

Aktiv deling eller alternativ på standby

Det er to forskellige ordninger med forskellige omkostninger, og når de blandes sammen, ender nogle planer for dual sourcing med hverken at give robusthed eller besparelser.

Regningen for ensartethed

Det er den del, der bliver undervurderet, fordi den først viser sig, når de to leverancer ligger ved siden af hinanden. To kompetente fabrikker, der arbejder ud fra den samme specifikation, producerer to varer, der er ens på alle de punkter, nogen har skrevet ned, og forskellige på flere, som ingen har.

Intet af det er et argument mod at dele. Det er et argument for at prissætte det ærligt: et delt program kræver en stærkere specifikation, flere godkendelser, flere fysiske referencer og mere kontrol end et program med én leverandør, og de omkostninger kommer, uanset om nogen har budgetteret med dem. Selve kontrollen med afvigelser er den samme, som holder et produkt stabilt over genbestillinger, beskrevet i ensartethed ved genbestilling, og farve har sin egen mekanik, beskrevet i nuanceforskel mellem farvepartier.

Den dobbelte indsats, ingen budgetterer med

Den åbenlyse omkostning ved en ekstra kilde er udviklingen. Den mindre åbenlyse er, at alt efter udviklingen også sker to gange, og det bliver ved.

• Godkendelser. Lab dips, strike-offs, prøvebroderier, pasprøver og præproduktionsprøver hos begge, for hver style og hver ændring.
• Referencer. Forseglede prøver og farvestandarder, der skal laves, fordeles og holdes aktuelle to steder.
• Kontrol. To produktionsvinduer at dække i stedet for ét.
• Compliancedokumentation. Test og dokumentation vurderet for begge ruter, da en rapport om én leverandørs materiale ikke automatisk dækker en andens.
• Ændringsstyring. Hver revision af specifikationen skal nå begge leverandører i samme revision og bekræftes af begge. Et delt program, der kører med to revisioner, er dårligere end et program med én leverandør.
• Tid til samarbejdet. To sæt evalueringer, to sæt korrigerende handlinger, to kommercielle forhandlinger.

Derfor er deling af et program en beslutning om hele driftsmodellen og ikke en lille justering af sourcingen. Et team, der allerede er presset af at styre én leverandør godt, vil styre to dårligt, og to dårligt styrede leverandører er mindre pålidelige end én god.

Hvor meget volumen til hver

Det er meget fristende at gribe efter en fordeling: firs-tyve, halvfjerds-tredive eller halvt om halvt. Ingen af dem er en regel, og ingen af dem er udledt af noget. Den rigtige fordeling afhænger af, hvad delingen skal bruges til.

• Hvis formålet er kapacitet, følger fordelingen det, hvert produktionssted faktisk kan køre godt, og ikke et forholdstal.
• Hvis formålet er at holde et alternativ i gang, skal den anden leverandør have nok reelt arbejde til at forblive fortrolig med produktet. Det er et spørgsmål om produktets kompleksitet og ikke om en procentsats.
• Hvis formålet er forhandlingskraft, mindsker en deling den hos begge leverandører, så regnestykket handler om, hvad den samlede volumen gav i første omgang.
• Minimumsmængderne sætter grænsen. En deling, der bringer en af leverandørerne under en brugbar mængde, er ikke en deling, men to urentable ordrer.

Sådan får du to kilder til at producere ét produkt

Hvis beslutningen er at dele, er kontrollerne ikke valgfrit ekstraudstyr. Det er dem, der får delingen til at virke i stedet for at give to lignende programmer.

Det sidste punkt er en kontrol, der ofte mangler, og den, der fanger det, de andre ikke fanger. Hver leverandør kan bestå kontrollen op mod specifikationen, mens de to glider fra hinanden, og kun en direkte sammenligning viser det.

Tjekket, før du deler

Det sidste spørgsmål er værd at stille ordentligt og ikke kun retorisk. For en stor del af programmerne er det ærlige svar, at en reelt kvalificeret leverandør på standby (en, der har lavet produktet, har den aktuelle specifikation og for nylig er blevet tjekket for ledig kapacitet) giver det meste af den beskyttelse, en aktiv deling ville give, uden den permanente regning for ensartethed og dobbelt indsats.