Sådan bygger du et scorecard for tøjleverandører

Det første scorecard, mange indkøbere bygger, har kvalitet, levering og kommunikation ned langs den ene side, procenter hen over toppen og en vægtet total i bunden. Det holder sjældent længe. Så bestrider en leverandør et tal; ingen kan genskabe, hvordan det blev beregnet, og filen holder stille og roligt op med at blive opdateret.

Problemet er sjældent valget af kategorier. Det er, at definitionerne under dem aldrig blev skrevet ned. Denne guide handler om definitionerne. Hvordan systemet omkring dem fungerer (evalueringer, korrigerende handlinger, eskalering, leverandørmanualen), står i styring af leverandørperformance.

Et scorecard er ikke en udvælgelsesmodel

De to bliver hele tiden forvekslet, og forvekslingen giver nøgletal, der ikke måler noget. Udvælgelse spørger, om en fabrik kan udføre arbejdet: kunnen, maskinpark, minimumsmængder, pris, compliancestatus og egnethed til udvikling. Det spørgsmål bliver besvaret før første ordre, og det er en anden øvelse. Den er beskrevet i valg af producent og fabriksaudits.

Et scorecard spørger, hvad der faktisk skete bagefter. Det har ingen holdning til, om en leverandør er den rigtige type leverandør. Derfor hører en lav minimumsordremængde ikke hjemme på et scorecard: en leverandør med lavere minimumsmængder præsterer ikke bedre af den grund, men passer anderledes kommercielt, og giver man point for det, belønner man leverandører for en egenskab og ikke for en adfærd.

Opbygningen af et enkelt nøgletal

Før et nøgletal kommer på et scorecard, skal det kunne klare seks spørgsmål. Mange kandidater falder ved det andet eller tredje, og det er i sig selv et nyttigt filter.

En syvende test er værd at bruge bagefter: ville et andet resultat ændre en beslutning? Hvis et nøgletal kan bevæge sig i begge retninger, uden at nogen gør noget anderledes, er det rapportering. Antal udvekslede mails, antal producerede prøver, afholdte møder, samlet ordreværdi: alt sammen målbart, intet af det performance.

Levering: levering til tiden og levering til tiden og komplet

Til tiden i forhold til hvilken hændelse

Levering til tiden er andelen af ordrer, der overholder en aftalt tidsramme. Alt det omstridte ligger i ordet aftalt. En tøjordre passerer flere forskellige milepæle, og leverandørens kontrol over dem er ikke den samme ved hver af dem.

At måle afgang fra fabrikken og kalde det leveringsperformance får forsyningskæden til at se bedre ud, end den er. At måle modtagelse på lageret og tilskrive hele resultatet leverandøren er urimeligt under de fleste leveringsbetingelser. Begge kan forsvares; at måle den ene og beskrive den som den anden kan ikke. Hvilken milepæl ordren navngiver, afgøres i indkøbsordren.

Komplet er en anden, selvstændig betingelse

Levering til tiden og komplet kræver begge dele: leveringen overholdt den aftalte tidsramme og var komplet. De to er adskilt, fordi en ordre kan være helt punktlig og alligevel mangle en størrelse, en farvevariant eller en del af mængden. I tøj betyder det mere end i mange kategorier, fordi et sortiment, hvor en størrelse mangler, ofte slet ikke kan sælges.

• En størrelse taget ud af størrelsesserien og afsendt senere
• En farvevariant holdt tilbage, fordi et farveparti ikke bestod
• En underlevering i forhold til den bestilte mængde
• Kartoner, der mangler i en sending, som ellers er ankommet
• En prepack, der ikke indeholder det aftalte sortiment

Der findes ingen universel formel. Virksomheder er uenige om, hvorvidt komplethed vurderes pr. ordre eller pr. linje, om en aftalt mængdetolerance tæller som komplet, og om en delt forsendelse er én forsinket levering eller én levering til tiden og én forsinket. Det er beslutninger, der skal skrives ned, ikke fakta, man kan slå op. Om der overhovedet findes en mængdetolerance, er et kommercielt vilkår, som er beskrevet i indkøbsordren.

Kvalitet: nævneren afgør svaret

Der findes ikke én fejlrate. Der findes mindst fire forskellige mål, der alle bliver kaldt det, og de giver forskellige tal for den samme forsendelse. Et scorecard, der ikke siger, hvilket af dem det mener, lægger op til en diskussion senere.

De to første er et par, der ofte forveksles, og forskellen er reel: én vare med et sprunget sting, en løs tråd og et skævt mærke er én fejlbehæftet enhed og tre fejl. En leverandør kan se dårligere ud på fejl pr. enhed og bedre på fejlbehæftede enheder end en konkurrent, eller omvendt, afhængigt af om problemerne samler sig på de samme varer.

Hvordan fejl klassificeres som kritiske, større eller mindre, og hvordan stikprøver ved kontrol fungerer, hører under kvalitetskontrol og bør ikke defineres igen på et scorecard. Det, et scorecard tilføjer, er tidsaksen: at det samme målepunkt fejler på tre ordrer i træk, er fundet, og det kommer ingen procentsats for en enkelt ordre frem til.

Kategorier, der bør holdes adskilt i stedet for at blive slået sammen til ét kvalitetstal: håndværksfejl, målefejl i forhold til specifikationens egne målepunkter, fejl i dekorationen i tryk eller broderi, nuance i forhold til den godkendte standard, fejl i pakning og sortiment og fejl i mærker eller stregkoder. De har forskellige årsager og forskellige ejere, og slår man dem sammen, forsvinder netop den information, der ville fortælle dig, hvad der skal rettes.

Udvikling, dokumentation og kommercielle mål

De er billigere at indsamle, end mange indkøbere tror, fordi dokumentationen allerede findes i godkendelsessporet og forsendelsesmappen.

• Prøve leveret i forhold til den aftalte dato, med den dato, leverandøren forpligtede sig til, og ikke den, du håbede på.
• Godkendelsesrate i første runde, registreret sammen med årsagen til hver afvisning. Uden årsagen måler den specifikationen lige så meget som leverandøren.
• Undgåelige rettelsesrunder, dvs. runder, der skyldes, at noget allerede specificeret blev overset.
• Korrekt dokumentation, dvs. om pakkelister, kartondata og handelsdokumenter stemmer med ordren og med hinanden.
• Rettidig dokumentation, som er et selvstændigt mål og ofte det, der faktisk forsinker en forsendelse.
• Overholdelse af tilbud og faktura, dvs. om det aftalte er det, der blev faktureret, og om enhver ændring blev forklaret på forhånd.

Dokumentation fortjener sin plads. Den er en navngivet del af ordrepålideligheden i de gængse referencemodeller for forsyningskæder og ikke en eftertanke, af den praktiske grund at varer med forkerte papirer ikke er ankommet på en måde, der kan bruges.

Måleperioder og problemet med små tal

En måleperiode er et valg, ikke en konvention. Pr. ordre passer til programmer med få, store ordrer; en rullende periode passer til hyppige, små ordrer; et kvartal passer til en evalueringsrytme, men kan skjule en dårlig måned inde i en god. Intet ved tøj gør én af dem korrekt, og det rigtige svar følger ordrefrekvensen og ikke kalenderen.

Nye leverandører rejser det samme spørgsmål fra den anden side. Første ordrer indebærer en læring, som etablerede programmer allerede har lagt bag sig, og det er rimeligt at se anderledes på en kvalificeringsperiode end på moden produktion. Rimeligt betyder ikke, at man undskylder: en første ordre, der fejler på noget, specifikationen tydeligt angav, er et fund, uanset hvornår det sker. Forskellen ligger i, hvilke konklusioner du har ret til at drage af det.

Trend, ikke øjebliksbillede

Én periode er ét datapunkt, og meget af skaden fra scorecards kommer af at reagere på ét. Hvad en periode fortæller dig, afhænger helt af, hvad der gik forud, og fire mønstre betyder mere end noget enkelt tal.

• Stabil. Forudsigelig, også på et niveau, du gerne vil forbedre. Forudsigelighed har sin egen værdi i planlægningen.
• Forværring. Et vigtigt mønster at fange og let at overse, fordi hver enkelt periode ser ud til at kunne overleves.
• Forbedring efter en handling. Det tydeligste bevis på, at en korrigerende handling virkede.
• Gentagelse. Den samme fejl vender tilbage med mellemrum, hvilket som regel betyder, at den tidligere løsning var en korrektion og ikke en korrigerende handling.

Sammenhængen hører hjemme ved siden af trenden. En leverandør med en højere fejlrate på en kompleks style med udsmykning er ikke uden videre dårligere end en, der kører en simpel genbestilling i jersey, og en vanskelig lancering kan ikke sammenlignes med fjerde genbestilling af det samme produkt. Det kræver ikke en model, der korrigerer for kompleksitet. Det kræver, at ordretypen registreres ved siden af tallet, så ingen kommer til at sammenligne de to ved et uheld.

Vægtning, og hvad den skjuler

Fristelsen er at vægte dimensionerne og lave en total: så meget kvalitet, så meget levering, resten kommunikation. Det føles grundigt. Den reelle effekt er, at en bestemt fejl forsvinder i et gennemsnit, og de fejl, der har størst risiko for at forsvinde, er dem, der betyder mest.

En leverandør med en alvorlig fejl inden for produktsikkerhed eller compliance og fremragende scorer alle andre steder kan ende med en pæn total. Den total er ikke bare unyttig. Den er misvisende, fordi den er lavet med en metode, der behandler en sikkerhedsfejl, som om den kunne opvejes af hurtige svar.

Bruges en vægtet total, holder to regler den ærlig. Vægtene er en udtrykkelig angivelse af dine prioriteter, så skriv ned, hvorfor de er, som de er. Og totalen står aldrig alene uden komponenterne synlige ved siden af, så alle, der læser den, kan se, hvilken dimension der har flyttet sig. Et tal, som ingen kan skille ad, er et tal, som ingen bør handle på.

En illustrativ struktur

Opstillingen nedenfor er med vilje uden resultater. Alle tal, der stod her, ville være opfundet, og opfundne benchmarks er netop det, der gør scorecards utroværdige. Det er kolonnerne, der er pointen.

To kolonner gør meget af arbejdet, og de bliver ofte udeladt. Antallet af observationer, fordi det er forskellen på et resultat og en anekdote. Og den åbne handling, fordi en række med et dårligt resultat og ingen handling ved siden af er det tydeligste tegn på, at scorecardet ikke bliver brugt.

Hvor scorecards går galt

• Datoen blev aldrig navngivet. Til tiden måles i forhold til den milepæl, der var belejlig den måned.
• Levering og komplethed blandes sammen. En ufuldstændig, men punktlig forsendelse scores som en succes, eller en komplet, men forsinket forsendelse bliver talt med to gange.
• Aftalte datoer bliver overskrevet. Den aktuelle dato er den eneste, der gemmes, så en leverandør altid er til tiden.
• Alle fejl tæller lige meget. En sikkerhedsrelevant fejl og en løs tråd havner samme sted i regnestykket.
• Indkøberens forsinkelser bliver tilskrevet leverandøren, som regel fordi godkendelsessporet ikke ligger i samme system som ordredatoerne.
• Nævneren er ikke angivet, så to personer beregner det samme nøgletal forskelligt, og begge har ret.
• For få observationer, som giver procenter, der svinger voldsomt og ikke betyder noget.
• Pris behandles som performance, hvilket belønner den forkerte adfærd og blander udvælgelse sammen med styring.
• En vægtet total skjuler en kritisk fejl bag styrker i dimensioner, der intet har med den at gøre.
• Der følger intet af resultatet. Nøgletal bliver indsamlet, sendt rundt og aldrig brugt, og det er den fejl, der gør en ende på hele øvelsen.

Sådan bruger du det i en evaluering

Scorecardet er ikke dagsordenen. Det er ét punkt på den og sandsynligvis ikke det første. En evaluering, der går en tabel med tal igennem, får folk til at gå i forsvarsposition; en, der begynder med, hvad der har ændret sig siden sidst, og bruger tabellen som dokumentation, giver information.

1. 1Trenden over de seneste perioder, ikke det seneste tal
2. 2Undtagelserne, og hvad der faktisk skete i hver af dem
3. 3Åbne korrigerende handlinger, og om kontrollen af effekten har givet noget endnu
4. 4Det, der er på vej og kan gå galt, som et nyt stof, en højsæson eller en ændring af materialet
5. 5Hvad indkøberen skylder, og hvornår det kommer
6. 6Aftalte handlinger, hver med en ansvarlig og en dato

Det femte punkt er det, der ændrer mødets karakter. Evalueringer, hvor indkøberens egne afhængigheder står på dagsordenen, giver som regel ærlige svar om leverandørens, og det er hele formålet med at måle noget som helst.