Så bygger du en leverantörsscorecard för klädproduktion

Den första scorecarden många inköpare bygger har kvalitet, leverans och kommunikation längs ena kanten, procenttal högst upp och en viktad totalsumma längst ned. Den överlever sällan länge. Sedan bestrider en leverantör ett tal, ingen kan rekonstruera hur det räknades fram, och filen slutar i tysthet att uppdateras.

Problemet är sällan valet av kategorier. Det är att definitionerna under dem aldrig skrevs ned. Den här guiden handlar om definitionerna. Hur systemet runt dem fungerar, det vill säga genomgångar, korrigerande åtgärder, eskalering och leverantörsmanualen, finns i uppföljning av leverantörens prestation.

En scorecard är ingen urvalsmodell

De här blandas ihop hela tiden, och förvirringen ger mått som inte mäter något. Urvalet frågar om en fabrik kan utföra arbetet: kompetens, maskiner, minimikvantiteter, pris, status för regelefterlevnad, hur den passar för utveckling. Den frågan besvaras före den första ordern, och det är en annan uppgift, som behandlas i att välja tillverkare och fabriksrevisioner.

En scorecard frågar vad som faktiskt hände efteråt. Den har ingen uppfattning om huruvida en leverantör är rätt sorts leverantör. Det är skälet till att en låg minsta orderkvantitet inte hör hemma på en sådan: en leverantör som erbjuder lägre minimikvantiteter presterar inte därmed bättre, den passar kommersiellt på ett annat sätt, och att poängsätta det belönar leverantörer för en egenskap i stället för för ett beteende.

Anatomin hos ett enskilt mått

Innan ett mått hamnar på en scorecard bör det överleva sex frågor. Många tänkbara mått faller på den andra eller tredje, vilket i sig är ett användbart filter.

Ett sjunde test är värt att lägga till efteråt: skulle ett annat resultat ändra ett beslut? Om ett mått kan röra sig åt endera hållet utan att någon gör något annorlunda är det rapportering. Antal mejl som växlats, antal provplagg som tagits fram, antal möten, totalt ordervärde: allt mätbart, inget av det prestation.

Leverans: i tid och i full kvantitet

I tid mot vilken händelse

Leverans i tid är den andel order som håller en avtalad tidpunkt. Allt som är omtvistat ligger i ordet avtalad. En klädorder passerar flera skilda milstolpar, och leverantörens kontroll över dem är inte densamma vid varje.

Att mäta klart från fabrik och kalla det leveransprestation smickrar leveranskedjan. Att mäta mottagning i lagret och tillskriva leverantören hela resultatet är orättvist under de flesta leveransklausuler. Båda går att försvara; att mäta det ena och beskriva det som det andra gör det inte. Vilken milstolpe ordern namnger avgörs i inköpsordern.

I full kvantitet är ett andra, separat villkor

Leverans i tid och i full kvantitet kräver båda: leveransen höll den avtalade tidpunkten och den var komplett. De två är separata eftersom en order kan vara helt punktlig och ändå sakna en storlek, en färgställning eller en del av kvantiteten. Inom kläder betyder det mer än i många kategorier, eftersom ett sortiment där en storlek saknas ofta inte går att sälja alls.

• En storlek som bryts ut ur storlekssatsen och skickas senare
• En färgställning som hålls tillbaka för att ett färgparti underkändes
• En underleverans mot den beställda kvantiteten
• Kartonger som saknas i en sändning som i övrigt kom fram
• Ett prepack som inte innehåller det avtalade sortimentet

Det finns ingen allmängiltig formel. Verksamheter skiljer sig åt i om fullständighet bedöms per order eller per orderrad, om en avtalad kvantitetstolerans räknas som full, och om en delad sändning är en sen leverans eller en i tid och en sen. Det är beslut att skriva ned, inte fakta att slå upp. Huruvida det över huvud taget finns en kvantitetstolerans är ett kommersiellt villkor, som behandlas i inköpsordern.

Kvalitet: nämnaren avgör svaret

Det finns inget som heter felandelen. Det finns minst fyra olika mått som alla kallas så, och de ger olika tal utifrån samma leverans. En scorecard som inte säger vilket den menar skapar bara en diskussion längre fram.

De två första är ett par som ofta blandas ihop, och skillnaden är verklig: ett enda plagg med ett brustet stygn, en lös tråd och en sned etikett är ett felaktigt plagg och tre fel. En leverantör kan se sämre ut på fel per plagg och bättre på felaktiga plagg än en konkurrent, eller tvärtom, beroende på om dess problem klumpar ihop sig.

Hur fel klassificeras som kritiska, större eller mindre, och hur stickprovstagningen vid kontroll fungerar, hör till kvalitetskontrollen och bör inte omdefinieras på en scorecard. Det en scorecard lägger till är tidsaxeln: samma måttpunkt som faller i tre order i rad är själva fyndet, och inget procenttal för en enskild order får fram det.

Kategorier värda att hålla isär snarare än att slå ihop till ett kvalitetstal: sömnadsfel, måttavvikelser mot specifikationens egna måttpunkter, dekorationsfel i tryck eller brodyr, nyans mot den godkända standarden, fel i packning och sortiment samt fel i etiketter eller streckkoder. De har olika orsaker och olika ansvariga, och att slå ihop dem förstör precis den information som skulle tala om vad du ska åtgärda.

Utveckling, dokumentation och kommersiella mått

De här är billigare att samla in än många inköpare tror, eftersom beläggen redan finns i godkännandespåret och i fraktpärmen.

• Provplagg levererat mot det avtalade datumet, med det datum leverantören åtog sig snarare än det du hoppades på.
• Andel godkännanden i första omgången, dokumenterad tillsammans med skälet till varje underkännande. Utan skälet mäter den specifikationen lika mycket som leverantören.
• Onödiga revideringsomgångar, alltså omgångar som beror på att något redan specificerat missades.
• Korrekt dokumentation, alltså om packlistor, kartongdata och kommersiella handlingar stämmer med ordern och med varandra.
• Dokumentation i tid, som är ett eget mått och ofta det som faktiskt försenar en sändning.
• Efterlevnad av offert och faktura, alltså om det som avtalades är det som fakturerades, med varje ändring förklarad i förväg.

Dokumentationen förtjänar sin plats. Den är en namngiven komponent i orderns tillförlitlighet i de gängse referensmodellerna för leveranskedjor snarare än en eftertanke, av det praktiska skälet att varor med felaktiga papper inte har kommit fram på något användbart sätt.

Mätperioder och problemet med små tal

En mätperiod är ett val, inte en konvention. Per order passar program med få, stora order; en rullande period passar täta, små order; ett kvartal passar en genomgångsrytm men kan dölja en dålig månad inuti en bra. Inget i klädbranschen gör den ena rätt, och rätt svar följer orderfrekvensen snarare än kalendern.

Nya leverantörer väcker samma fråga från andra hållet. Första order innebär en inlärning som etablerade program redan har gått igenom, och det är rimligt att läsa en kvalificeringsperiod annorlunda än mogen produktion. Rimligt betyder inte ursäktande: en första order som faller på något specifikationen sade rakt ut är ett fynd oavsett när det händer. Skillnaden ligger i vilka slutsatser du har rätt att dra av det.

Trend, inte ögonblicksbild

En period är en datapunkt, och mycket av den skada en scorecard gör kommer av att någon reagerar på en. Vad en period säger dig beror helt på vad som kom före den, och fyra mönster betyder mer än något enskilt tal.

• Stabilt. Förutsägbart, även på en nivå du skulle vilja förbättra. Förutsägbarhet har ett eget värde i planeringen.
• Försämring. Ett viktigt mönster att fånga och lätt att missa, eftersom varje enskild period ser överkomlig ut.
• Förbättring efter en åtgärd. Det tydligaste belägget för att en korrigerande åtgärd fungerade.
• Återkommande. Samma brist som kommer tillbaka med mellanrum, vilket oftast betyder att den tidigare lösningen var en korrigering snarare än en korrigerande åtgärd.

Sammanhanget hör hemma bredvid trenden. En leverantör med högre felandel på en tungt dekorerad modell är inte utan vidare sämre än en som kör en enkel upprepning i jersey, och en besvärlig lansering är inte jämförbar med en fjärde återbeställning av samma produkt. Det kräver ingen modell som justerar för komplexitet. Det kräver att ordertypen dokumenteras bredvid talet, så att ingen jämför de två av misstag.

Viktning, och vad den döljer

Frestelsen är att vikta dimensionerna och skapa en totalsumma: kvalitet så här mycket, leverans så här mycket, kommunikation resten. Det känns stringent. Den faktiska effekten är att en bestämd brist försvinner in i ett medelvärde, och de brister som lättast försvinner är de som betyder mest.

En leverantör med en allvarlig brist i produktsäkerhet eller regelefterlevnad och utmärkta resultat i allt annat kan landa på en respektabel totalsumma. Den summan är inte bara oanvändbar. Den är missvisande, eftersom den togs fram med en metod som behandlar en säkerhetsbrist som något lyhördhet kan väga upp.

Om en viktad totalsumma används, håller två regler den ärlig. Vikterna är ett uttryckligt påstående om dina prioriteringar, så skriv ned varför de ser ut som de gör. Och totalsumman visas aldrig utan att delarna syns bredvid, så att den som läser den kan se vilken dimension som rörde sig. Ett tal ingen kan bryta ned är ett tal ingen bör agera på.

En struktur som exempel

Uppställningen nedan är medvetet tom på resultat. Varje tal som trycktes här skulle vara påhittat, och påhittade riktvärden är precis det som gör scorecards otillförlitliga. Kolumnerna är poängen.

Två kolumner gör mycket av arbetet och utelämnas ofta. Antalet observationer, eftersom det är skillnaden mellan ett resultat och en anekdot. Och den öppna åtgärden, eftersom en rad med ett dåligt resultat och ingen åtgärd bredvid är det tydligast möjliga tecknet på att scorecarden inte används.

Där scorecards går fel

• Datumet namngavs aldrig. I tid mäts mot den milstolpe som råkade passa den månaden.
• Leverans och fullständighet blandas. En ofullständig men punktlig sändning räknas som en framgång, eller en komplett men sen räknas två gånger.
• Åtagna datum skrivs över. Det aktuella datumet är det enda som sparas, så en leverantör är permanent i tid.
• Alla fel räknas lika. Ett säkerhetsrelevant fel och en lös tråd hamnar på samma plats i aritmetiken.
• Inköparens förseningar tillskrivs leverantören, oftast för att godkännandespåret inte ligger i samma system som orderdatumen.
• Nämnaren är inte angiven, så två personer räknar fram samma mått olika och båda har rätt.
• För få observationer, vilket ger procenttal som svänger vilt och inte betyder något.
• Pris behandlas som prestation, vilket belönar fel beteende och blandar ihop urval med styrning.
• En viktad totalsumma döljer en kritisk brist bakom styrkor i orelaterade dimensioner.
• Inget följer av resultatet. Mått samlas in, sprids och används aldrig, vilket är den brist som avslutar hela övningen.

Att använda den i en genomgång

Scorecarden är inte dagordningen. Den är en punkt på den, och sannolikt inte den första. En genomgång som går nedför en tabell med tal skapar försvarsställning; en som öppnar med vad som ändrats sedan sist och använder tabellen som belägg skapar information.

1. 1Trenden över de senaste perioderna, inte det senaste talet
2. 2Undantagen, och vad som faktiskt hände i vart och ett
3. 3Öppna korrigerande åtgärder, och om kontrollen av verkan gett något ännu
4. 4Vad som är på väg och kan gå fel, som ett nytt tyg, en högsäsong eller en materialändring
5. 5Vad inköparen är skyldig att leverera och när det kommer
6. 6Beslutade åtgärder, var och en med en ansvarig och ett datum

Den femte punkten är den som förändrar mötets karaktär. Genomgångar där inköparens egna beroenden står på dagordningen brukar ge ärliga svar om leverantörens, vilket är hela syftet med att mäta någonting alls.