Så följer du upp en klädleverantörs prestation efter första ordern

Fråga en inköpare hur en leverantör presterar och du får oftast en känsla snarare än ett svar. De är bra. De har varit svåra på sistone. Den senaste leveransen var en mardröm. Allt det kan vara sant, och inget av det håller i det ögonblick någon högre upp frågar om programmet bör flyttas.

Alternativet är inte ett kalkylblad med en poäng i. Det är ett litet antal saker ni har kommit överens om att mäta, belägg du redan skapar och vanan att bestämma vad ett resultat betyder innan du reagerar på det. Den här guiden handlar om det systemet. Hur de enskilda måtten definieras, vilken händelse, vilken nämnare, vilket tidsfönster, finns i att bygga en leverantörsscorecard.

Prestation är inte ett enda tal

Ett vanligt misstag är att pressa ihop allt till en siffra. En leverantör som levererar sent men syr ett utmärkt plagg är ett annat problem än en som levererar i tid och inte kan hålla ett mått, och båda är något annat än en som klarar bådadera och inte kan producera en korrekt packlista. En enda siffra döljer vilken av dem du har att göra med, vilket är det enda du faktiskt behövde veta.

Det är ingen smaksak. ASCM:s SCOR Digital Standard, en allmänt använd referensmodell för leveranskedjor, behandlar tillförlitlighet som en strategisk indikator vars värde förklaras av de diagnostiska mått som ligger under den: den sammanslagna siffran säger att något är fel, och nivån under säger vad. Ett sammanvägt tal är legitimt när du kan öppna det. Det är missvisande när du inte kan.

Läs dem sida vid sida i stället för att slå ihop dem till ett medelvärde. Ingen viktning visas, eftersom en viktning uttrycker en enskild inköpares prioriteringar snarare än en egenskap hos dimensionerna.

Sex dimensioner täcker de flesta klädprogram, och var och en svarar på en egen fråga. Utveckling frågar om leverantören kan ta sig från en specifikation till ett godkänt provplagg utan att äta upp din tidsplan. Kvalitet frågar om bulken stämmer med det som godkändes. Leverans frågar om en avtalad milstolpe hölls, och hölls fullt ut. Dokumentation frågar om de handlingar som flyttar varorna och uppfyller dina skyldigheter är korrekta och i tid. Korrigerande åtgärder frågar om problem, när de väl tagits upp, faktiskt upphör. Kommersiell tillförlitlighet frågar om det som avtalades är det som faktureras.

Kretsloppet, och vad det är till för

Kretsloppet går på varje order. Bara ett ihållande mönster över många varv bör nå fram till ett sourcingbeslut.

Varje del av det kretsloppet finns redan i en vanlig inköpsverksamhet. Du har orderdatum, godkännandeunderlag, kontrollrapporter, fraktdokument och en mejltråd. Det som oftast saknas är steget där någon i förväg bestämmer hur de underlagen ska läsas, och steget där en genomgång leder till en åtgärd snarare än till en sammanfattning.

Ett möte som slutar med att alla är överens om att det senaste kvartalet var besvärligt är rapportering, inte styrning. Resultatet bör vara ett av ett fåtal alternativ: ingenting, eftersom prestationen är godtagbar; en förbättringsåtgärd med en ansvarig och ett datum; en formell korrigerande åtgärd för en bestämd brist; tätare uppföljning under en avgränsad period; eller, sällan och först efter ett mönster, en beredskap i sourcingen.

Utvecklingsprestationen börjar före bulken

När bulken väl rullar är mycket av det som kommer att gå fel redan avgjort. Utvecklingen är där en leverantörs verkliga förmåga visar sig, och det är en dimension inköpare ofta glömmer att dokumentera, eftersom den känns som en rad enskilda samtal snarare än som en mätbar process.

• Provplagget levererat mot det avtalade datumet. Inte hur snabbt, utan om det datum leverantören själv angav hölls. En leverantör som utlovar tre veckor och tar tre veckor är mer användbar än en som lovar tio dagar och tar fyra veckor.
• Tidpunkten för labdip och färginlämning, som är en egen klocka skild från provplagget och ofta den som glider. Färggodkännande har sina egna omgångar.
• Godkännande i första omgången, alltså hur ofta en inlämning accepteras utan ytterligare en omgång.
• Onödiga revideringsomgångar, alltså omgångar som beror på att leverantören missat något som redan stod i specifikationen, till skillnad från omgångar som beror på att du ändrat dig.
• Kommunikationens kvalitet under utvecklingen, närmare bestämt om frågor ställs innan provplagget skärs till i stället för efter att det underkänts.

Snabbhet i sig är ett dåligt mått här. En leverantör som skickar tillbaka ett snabbt och felaktigt provplagg har inte presterat väl, och en som tar längre tid för att den ställde tre verkliga konstruktionsfrågor har gjort det. Vad provframtagningen innebär, och vilka omgångar som finns till för vad, står i provframtagningsprocessen.

Kvalitet över flera order, inte per kontroll

Ett kontrollresultat svarar på en fråga: om den här leveransen är godtagbar mot de avtalade kriterierna. Det är inte samma fråga som om den här leverantören blir bättre eller sämre, och det är när ett godkänt resultat behandlas som ett omdöme om prestationen som inköpare blir överraskade av en leverantör som har klarat kontrollerna och försämrats under ett helt år.

Själva kontrollapparaten, det vill säga stickprovsplaner, felklassificering i kritiska, större och mindre fel och måttoleranser, hör till kvalitetskontrollen och byggs inte om här. Det ett uppföljningssystem lägger till är tid. Samma fel som dyker upp i tre order i rad är ett annat faktum än tre orelaterade fel, även när aritmetiken är identisk.

Båda hör hemma i dokumentationen och de är inte utbytbara. En leverantör med en måttlig andel fel i produktionen och inget som slinker igenom står bättre än en med ren kontrollhistorik och återkommande reklamationer från lagret.

Konsekvens vid återbeställning förtjänar en egen rad i varje kvalitetsunderlag, eftersom det är den dimension ett växande program står och faller med. Huruvida mått, färg, tillbehör, dekoration, handkänsla och packning överlever från en order till nästa går att mäta mot det förseglade referensprovet, och kontrollerna som håller dem finns i konsekvens vid återbeställning.

Leverans: namnge händelsen, fördela sedan orsaken

Leverans i tid är ett ofta citerat leverantörsmått och ofta ett meningslöst, eftersom meningen är ofullständig. I tid mot vad? Klart från fabrik är ett annat ögonblick än överlämning av godset, som är något annat än en bokad avgång, som är något annat än ankomst till ditt lager. En leverantör kan vara i tid vid fabriksporten och sen vid din dörr av skäl som ligger helt utanför dess kontroll.

Inköpsordern bör redan namnge milstolpen; det behandlas i inköpsorder för kläder. Uppföljningssystemets uppgift är att mäta samma milstolpe som ordern namngav, konsekvent, och inte att i tysthet byta till den som får siffran att se rätt ut. Hur själva måttet definieras, inklusive skillnaden mellan leverans i tid och leverans i tid och i full kvantitet, finns i scorecardguiden.

Ett reviderat datum blir mätgrund bara när både ändringen och godkännandet av den är dokumenterade. Annars står det ursprungliga åtagandet kvar.

Disciplinen med tre datum är den del många system får om bakfoten, och den börjar i orderns egen tidsplan snarare än i scorecarden. Se tidsplaner för produktion. Om det enda datum du sparar är det aktuella kan en leverantör vara permanent i tid genom att flytta datumet varje gång det är på väg att missas. Att behålla det ursprungliga åtagandet, varje godkänd revidering och den faktiska händelsen gör det synligt utan att anklaga någon för något.

Det stoppar också den motsatta orättvisan. Där du ändrade motivet, ökade kvantiteten, bytte tyg, ändrade packningen eller flyttade destinationen kan tidsplanen med rätta behöva flytta med, och en revidering som avtalats av det skälet är ingen brist hos leverantören. Det som gör den legitim är att ändringen, skälet och godkännandet dokumenterades när det skedde. Referensmodellerna intar samma hållning: det ursprungliga åtagandet är grunden, och en ändring som begärts och godkänts ersätter det.

Korrigering är inte korrigerande åtgärd

Den här skillnaden gör mer nytta än något mått på den här sidan, och den kommer från kvalitetsledningens ordförråd snarare än från inköp. En korrigering åtgärdar problemet framför dig. En korrigerande åtgärd åtgärdar skälet till att det uppstod, så att det händer mer sällan.

Båda grenarna är legitima och vardera kan räcka på egen hand. Bara den högra grenen förändrar sannolikheten för att det upprepas.

Att omarbeta fyrahundra plagg med ett snedsittande brösttryck är en korrigering. Att upptäcka att placeringsmallen ställdes in efter ett hopvikt plagg i stället för efter specifikationens måttpunkt, och att ändra hur den inställningen kontrolleras, är en korrigerande åtgärd. Att sortera och kontrollera om hela partiet är inneslutning: värdefullt, eftersom det hindrar problemet från att komma vidare, och ingen förklaring alls.

Inte varje problem behöver hela sekvensen. Revisionsvägledningen till ISO 9001 är tydlig med att korrigering och korrigerande åtgärd inte alltid båda är lämpliga och att endera kan räcka på egen hand. En verkligt enstaka händelse med låg risk för upprepning kan behöva åtgärdas och inget mer. Att avgöra vilken kategori ett problem hör till är omdömesfrågan; driver du en formell utredning om varje sak kommer processen att överges.

Grundorsak, utan låtsad säkerhet

Felet här är att stanna vid det första rimliga svaret. Handhavandefel är sällan en grundorsak; det är en beskrivning av var bristen kom upp till ytan. Samma vägledning säger det rakt ut: den första felfaktor som hittas bör inte behandlas som grundorsaken, och möjliga bidragande faktorer bör listas och prövas innan en bekräftas.

• Specifikationen var tvetydig, eller två dokument sade emot varandra
• Den godkända referensen och specifikationen hade glidit isär
• En maskininställning eller en kontroll av inställningen var inte definierad
• Ett tillbehör eller en komponent byttes ut utan godkännande
• Materialet betedde sig annorlunda än det godkända partiet
• Mätmetoden skilde sig mellan de två parterna
• Ett mönster- eller graderingsfel följde med in i bulken
• En godkännandegrind hoppades över under tidspress
• Arbetet flyttades till en linje eller en underleverantör som inte kört det förut

Verktyg som fem varför eller ett orsak-verkan-diagram kan hjälpa till att strukturera det samtalet, och samma vägledning listar dem som alternativ vid sidan av ett vanligt samtal snarare än som krav. Inget av dem är en metodik den här guiden ska lära dig; disciplinen består helt enkelt i att inte acceptera det första svaret.

Avslut betyder att det upphörde, inte att en blankett kom in

En korrigerande åtgärd som avslutats för att leverantören skickat tillbaka ett ifyllt dokument har inte verifierats. Det som verifierar den är belägg från tiden efteråt: nästa produktionsomgång, en riktad omkontroll på samma punkt, trenden för just det felet eller en processkontroll. Revisionsvägledningen är entydig med att ett avslut kräver objektiva belägg för att åtgärden är genomförd och verkningsfull mot upprepning, och att datum som pekar på framtida åtgärder inte är belägg för att något är klart.

När en korrigerande åtgärd kommer ur en social eller etisk revision snarare än ur produktionen behandlas läsmetoden och vad en öppen avvikelse betyder i att läsa en revisionsrapport. Mekaniken rimmar; sammanhanget gör det inte.

Eskalering följer ett mönster, inte en dålig vecka

Två motsatta misstag är båda vanliga. Det ena är att byta leverantör på grund av en enda brist, oftast den som råkade bli synlig för någon högre upp. Det andra är att tolerera år av olösta problem för att relationen är gammal och samtalet skulle bli obekvämt.

Det som skiljer dem åt är inte allvaret ensamt utan ett litet antal uppgifter lästa tillsammans: hur allvarlig bristen var, om den har inträffat förut, hur leverantören svarade när den fick veta, vad den faktiskt kostade och om den senaste korrigerande åtgärden fungerade. En allvarlig engångshändelse som hanterades väl och ett mindre problem som återkommer för fjärde gången pekar åt olika håll, och inget av det fångas av en poäng.

1. 1Observation. Noterad, framförd, ingen formell åtgärd. Det mesta stannar här.
2. 2Förbättringsåtgärd. Något bestämt ändras, med en ansvarig och ett datum, utan en formell process för korrigerande åtgärder.
3. 3Korrigerande åtgärd. En definierad brist, en orsak, en ändring och en kontroll av verkan.
4. 4Utökad uppföljning. Hårdare kontroll, tätare avstämningar eller ytterligare en godkännandegrind, under en avgränsad period snarare än tills vidare.
5. 5Ledningsgenomgång. Relationen snarare än ordern är ämnet, på båda sidor.
6. 6Beredskap i sourcingen. En andra källa utvecklas, eller volym flyttas, utan att relationen nödvändigtvis avslutas. Vad som gör den andra källan verklig snarare än teoretisk är en egen uppgift, som beskrivs i riskhantering för leverantörer.
7. 7Byte av leverantör. Behandlas i att flytta produktionen till en ny tillverkare, vilket är dyrare och långsammare än många inköpare räknar med.

Att utveckla är oftast billigare än att byta

Ett dåligt resultat är en fråga, inte en dom, och svaret är ofta något du själv styr över. Innan ett program flyttas är det värt att fråga om specifikationen kunde vara tydligare, om en godkännandegrind saknas, om leverantören någonsin har fått veta vad bra innebär i de termer din verksamhet använder, om en materialkälla är den verkliga begränsningen, eller om orderrytmen gör tidsplanen omöjlig.

Ett byte nollställer en relation som har lärt sig din produkt. Överlämningspaketet, gapanalysen och provframtagningen mot det befintliga plagget måste alla göras om, och den nya leverantören kommer att göra sina egna misstag på den första ordern. Ibland är det rätt beslut. Billigt är det sällan.

Leverantörsmanualen

En leverantörsmanual är inköparens stående regelbok: hur du vill att varje leverantör ska arbeta med dig, över varje order, oberoende av vad som tillverkas. Där ansvar behöver redas ut med en enskild leverantör snarare än med alla är det ett kvalitetsavtal. Den finns eftersom alternativet är att upprepa samma instruktioner i varje mejl tills en missas.

Att lägga ett krav på fel nivå är ett säkert sätt att få det ignorerat.

Skillnaden mot de andra dokumenten är hela poängen. Ett techpack styr en produkt. En inköpsorder styr en order och dess kommersiella villkor. En leverantörsmanual styr samarbetet. En scorecard mäter vad som hände och instruerar ingen. Vilket dokument som är vilket beskrivs i inköpsorder för kläder; vad ett techpack innehåller står i techpack.

• Kommunikation. Vem man kontaktar för vad, vad en bekräftelse innebär och hur problem ska tas upp.
• Orderhantering. Vad som förväntas i bekräftelsen, och vad man gör när något i ordern inte kan uppfyllas.
• Provframtagning och godkännanden. Vilka inlämningar som krävs, i vilken ordning, och vad som räknas som godkänt.
• Märkning och packning. Stående krav som gäller oavsett modell, med hänvisning till packspecifikationen snarare än en upprepning av den.
• Frakt och dokumentation. Vad som måste följa med en sändning, i vilken form och när.
• Kvalitet. Kontrollupplägget, vem som ordnar det och vad som händer vid ett underkänt resultat.
• Regelefterlevnad. Vilka belägg som krävs, i vilken omfattning, och hur de förnyas.
• Ändringshantering. Hur en ändring begärs, godkänns och dokumenteras på båda sidor.
• Eskalering. Vem som informeras, när, och vad inköparen kommer att göra.

Två praktiska misslyckanden är värda att namnge. Det första är versionsglidning: en manual som revideras utan revisionsnummer, utan datum då den börjar gälla och utan någon dokumentation av att leverantören har sett den kommer att följas i den version varje fabrik råkar ha. Det andra är överlastning. En manual som är så lång att ingen på produktionsgolvet har läst den skapar just de fel den skrevs för att förhindra, och lösningen är att ta bort de delar som inte längre gäller snarare än att lägga till en sammanfattning först.

Kort om avdrag

Vissa inköpsprogram, särskilt inom detaljhandeln, definierar ekonomiska konsekvenser för angivna brister, som ett avdrag för en sen eller ofullständig leverans eller för packning som inte följer kraven, enligt villkor i en leverantörsmanual eller ett leveransavtal. Där de finns är de en kommersiell mekanism som definierats mellan parterna, inte ett allmänt drag i klädinköp och inget en inköpare helt enkelt kan besluta att tillämpa. Många private label-program drivs utan dem, och ett system med avdrag ersätter inte en korrigerande åtgärd som fungerar.

Dokumentation är en prestationsdimension

Den behandlas som administration, och det är en dimension som på egen hand kan stoppa en leverans. Korrekt dokumentation är en namngiven komponent i orderns tillförlitlighet i referensmodellerna av samma skäl: varor som kommer fram med fel papper har inte riktigt kommit fram.

• Orderbekräftelser som stämmer med det som beställdes
• Packlistor som stämmer med innehållet i kartongerna
• Kartongdata och kollimärkning som stämmer med specifikationen
• Kommersiella handlingar som stämmer med varandra och med ordern
• Testrapporter och certifikat lämnade i rätt omfattning och med giltighet
• Kontrollunderlag som lämnas när de behövs, inte i efterhand

Inköparens egen halva av underlaget

Ett uppföljningssystem som bara mäter leverantören kommer så småningom att sluta fungera, eftersom en betydande del av det som dokumenteras orsakades på inköparens sida. Sena godkännanden, ofullständiga specifikationer, kvantiteter som ändras efter att tyget bokats, motstridiga besked från olika personer och försenade betalningar påverkar alla vad en leverantör kan leverera.

Det här är inget argument för att sätta betyg på dig själv. Det är ett argument för att dokumentera beroendet, så att en genomgång kan diskutera det faktiska händelseförloppet. Givande leverantörsgenomgångar inom kläder brukar ha en punkt på dagordningen som helt enkelt är vad vi var skyldiga er och när det kom, och effekten av att ta upp det är oftast att resten av samtalet blir ärligt.

Det spelar också roll att en leverantör kan invända mot en orsaksfördelning den anser vara fel. Inte genom ett formellt tvisteförfarande, utan för att de underliggande uppgifterna har en känd källa och definitionerna avtalades i förväg. Ett mått som ingen av parterna kan spåra är ett mått ingen av dem kommer att agera på.

Innan du sätter betyg på någon

Har den sista punkten inget svar kommer måttet att samlas in och ignoreras, och systemet blir i tysthet det intryck det skulle ersätta.