Slik bygger du et scorecard for klesleverandører

Det første scorecardet mange innkjøpere lager, har kvalitet, levering og kommunikasjon nedover den ene siden, prosenter på tvers øverst og en vektet sum nederst. Det overlever sjelden lenge. Så bestrider en leverandør et tall, ingen klarer å rekonstruere hvordan det ble regnet ut, og filen slutter i det stille å bli oppdatert.

Problemet er sjelden valget av kategorier. Det er at definisjonene under dem aldri ble skrevet ned. Denne guiden handler om definisjonene. Hvordan systemet rundt dem fungerer, med gjennomganger, korrigerende tiltak, eskalering og leverandørhåndboken, står i oppfølging av leverandørytelse.

Et scorecard er ikke en modell for leverandørvalg

De to blandes stadig sammen, og sammenblandingen gir mål som ikke måler noe. Leverandørvalg spør om en fabrikk kan gjøre jobben: kompetanse, maskinpark, minimumskvantum, pris, status for regeletterlevelse og om de passer til utviklingen. Det spørsmålet besvares før den første ordren, og det er en annen øvelse, dekket i valg av produsent og fabrikkrevisjoner.

Et scorecard spør hva som faktisk skjedde etterpå. Det tar ikke stilling til om leverandøren er riktig type leverandør. Derfor hører et lavt minimum ordrekvantum ikke hjemme der: en leverandør med lavere minimumskvantum presterer ikke dermed bedre, den passer kommersielt på en annen måte, og å gi poeng for det belønner leverandører for en egenskap og ikke for atferd.

Hvordan ett enkelt mål er bygd opp

Før et mål kommer på et scorecard, bør det tåle seks spørsmål. Mange kandidater faller på det andre eller tredje, og det er i seg selv et nyttig filter.

En sjuende test er verdt å bruke etterpå: ville et annet resultat endre en beslutning? Hvis et mål kan bevege seg i begge retninger uten at noen gjør noe annerledes, er det rapportering. Antall e-poster, antall produserte prøver, avholdte møter, samlet ordreverdi: alt kan måles, men ingenting av det er ytelse.

Levering: levering i tide og levering i tide og komplett

I tide målt mot hvilken hendelse

Levering i tide (OTD) er andelen ordrer som holder en avtalt tid. Alt som er omstridt ved målet, ligger i ordet avtalt. En klesordre passerer flere ulike milepæler, og leverandørens kontroll over dem er ikke den samme ved hver av dem.

Å måle ex-factory og kalle det leveringsytelse får forsyningskjeden til å se bedre ut enn den er. Å måle mottak på lager og legge hele resultatet på leverandøren er urettferdig under de fleste leveringsbetingelser. Begge kan forsvares; å måle det ene og beskrive det som det andre kan ikke. Hvilken milepæl ordren navngir, avgjøres i innkjøpsordren.

Komplett er en egen, separat betingelse

Levering i tide og komplett (OTIF) krever begge deler: leveransen holdt den avtalte tiden og den var komplett. De to holdes adskilt fordi en ordre kan være helt presis og likevel mangle en størrelse, en fargevariant eller en del av antallet. I klesbransjen betyr det mer enn i mange kategorier, fordi et sortiment der én størrelse mangler, ofte ikke kan selges i det hele tatt.

• En størrelse tatt ut av størrelsesserien og sendt senere
• Én fargevariant holdt tilbake fordi et fargeparti ble underkjent
• En mangelfull leveranse sammenlignet med bestilt antall
• Kartonger som mangler i en sending som ellers kom frem
• En prepack som ikke inneholder det avtalte sortimentet

Det finnes ingen universell formel. Bedrifter vurderer ulikt om kompletthet bedømmes per ordre eller per linje, om en avtalt antallstoleranse regnes som komplett, og om en delt forsendelse er én forsinket levering eller én i tide og én forsinket. Det er beslutninger som må skrives ned, ikke fakta du kan slå opp. Om det i det hele tatt finnes en antallstoleranse, er et kommersielt vilkår, dekket i innkjøpsordren.

Kvalitet: nevneren avgjør svaret

Det finnes ikke én feilrate. Det finnes minst fire ulike mål som alle kalles det, og de gir forskjellige tall fra samme forsendelse. Et scorecard som ikke sier hvilket det mener, legger opp til en krangel senere.

De to første er et par som ofte blandes sammen, og skillet er reelt: ett plagg med et røket sting, en løs tråd og en skjev etikett er én defekt enhet og tre feil. En leverandør kan se dårligere ut enn en konkurrent på feil per enhet og bedre på defekte enheter, eller omvendt, avhengig av om problemene samler seg på de samme plaggene.

Hvordan feil klassifiseres som kritiske, større eller mindre, og hvordan prøveuttak ved kontroll fungerer, hører til kvalitetskontroll og bør ikke defineres på nytt i et scorecard. Det et scorecard legger til, er tidsaksen: at det samme målepunktet feiler i tre ordrer på rad, er funnet, og ingen prosent for én enkelt ordre vil få det frem.

Kategorier som bør holdes adskilt og ikke slås sammen til ett kvalitetstall: utførelsesfeil, målavvik mot spesifikasjonens egne målepunkter, feil i dekor som trykk eller broderi, fargetone mot godkjent standard, feil i pakking og sortiment, og feil på etiketter eller strekkoder. De har ulike årsaker og ulike eiere, og slår du dem sammen, ødelegger du nettopp informasjonen som ville fortalt deg hva som må rettes.

Mål for utvikling, dokumentasjon og det kommersielle

Disse er billigere å samle inn enn mange innkjøpere tror, fordi dokumentasjonen allerede finnes i godkjenningshistorikken og fraktmappen.

• Prøve levert til avtalt dato, målt mot datoen leverandøren forpliktet seg til, ikke den du håpet på.
• Andel godkjent på første forsøk, registrert sammen med grunnen til hver avvisning. Uten grunnen måler den spesifikasjonen like mye som leverandøren.
• Unødvendige revisjonsrunder, altså runder som skyldes at noe som allerede var spesifisert, ble oversett.
• Nøyaktighet i dokumentasjonen, altså om pakksedler, kartongdata og handelsdokumenter stemmer med ordren og med hverandre.
• Dokumentasjon i tide, som er et eget mål og ofte det som faktisk forsinker en forsendelse.
• Samsvar med tilbud og faktura, altså om det som ble avtalt, er det som ble fakturert, med eventuelle endringer forklart på forhånd.

Dokumentasjon fortjener plassen sin. Den er en navngitt del av ordrepålitelighet i de vanlige referansemodellene for forsyningskjeder og ikke en bisak, av den praktiske grunnen at varer med feil papirer ikke har kommet frem på noen nyttig måte.

Måleperioder, og problemet med små tall

En måleperiode er et valg, ikke en konvensjon. Per ordre passer programmer med få, store ordrer; en rullerende periode passer hyppige, små ordrer; et kvartal passer en fast gjennomgangsrytme, men kan skjule en dårlig måned inni en god. Ingenting ved klesproduksjon gjør ett av dem riktig, og riktig svar følger ordrefrekvensen, ikke kalenderen.

Nye leverandører gir det samme problemet fra motsatt side. De første ordrene inneholder læring som etablerte programmer allerede har tatt inn, og det er rimelig å se annerledes på en kvalifiseringsperiode enn på moden produksjon. Rimelig betyr ikke å unnskylde: en første ordre som svikter på noe spesifikasjonen sa tydelig, er et funn uansett når det skjer. Forskjellen ligger i hvilke konklusjoner du har grunnlag for å trekke.

Trend, ikke øyeblikksbilde

Én periode er ett datapunkt, og mye av skaden med scorecard kommer av at man reagerer på ett. Hva en periode forteller deg, avhenger helt av hva som kom før, og fire mønstre betyr mer enn noe enkelttall.

• Stabil. Forutsigbar, selv på et nivå du gjerne vil forbedre. Forutsigbarhet har sin egen verdi i planleggingen.
• Forverring. Et viktig mønster å fange opp, og lett å overse, fordi hver enkelt periode ser ut til å kunne gå.
• Bedring etter et tiltak. Det tydeligste beviset på at et korrigerende tiltak virket.
• Gjentakelse. Den samme svikten kommer tilbake med mellomrom, noe som som regel betyr at den forrige rettingen var en korrigering og ikke et korrigerende tiltak.

Sammenhengen hører hjemme ved siden av trenden. En leverandør med høyere feilrate på en komplisert modell med mye dekor er ikke uten videre dårligere enn en som kjører en enkel etterbestilling i single jersey, og en vanskelig lansering kan ikke sammenlignes med fjerde etterbestilling av det samme produktet. Dette krever ingen modell som justerer for kompleksitet. Det krever bare at ordretypen registreres ved siden av tallet, slik at ingen sammenligner de to ved et uhell.

Vekting, og hva den skjuler

Fristelsen er å vekte dimensjonene og lage en sum: så mye for kvalitet, så mye for levering, resten for kommunikasjon. Det føles grundig. Den faktiske virkningen er at en bestemt svikt forsvinner inn i et gjennomsnitt, og sviktene som helst forsvinner, er de som betyr mest.

En leverandør med en alvorlig svikt i produktsikkerhet eller regeletterlevelse og utmerkede tall på alt annet kan ende med en respektabel sum. Den summen er ikke bare lite nyttig. Den villeder, fordi den er laget med en metode som lar en sikkerhetssvikt oppveies av rask respons.

Brukes en vektet sum, holder to regler den ærlig. Vektene er en uttrykkelig erklæring om prioriteringene dine, så skriv ned hvorfor de er som de er. Og summen vises aldri uten at komponentene står synlig ved siden av, slik at alle som leser den, ser hvilken dimensjon som endret seg. Et tall ingen kan bryte ned, er et tall ingen bør handle på.

En illustrerende struktur

Oppsettet under er med vilje tomt for resultater. Alle tall som ble trykt her, ville vært oppdiktet, og oppdiktede referanseverdier er nettopp det som gjør scorecard upålitelige. Kolonnene er poenget.

To kolonner gjør mye av jobben, og de blir ofte utelatt. Antall observasjoner, fordi det er forskjellen på et resultat og en anekdote. Og det åpne tiltaket, fordi en rad med dårlig resultat og ingen tiltak ved siden av er det tydeligste tegnet på at scorecardet ikke blir brukt.

Der scorecard går galt

• Datoen ble aldri navngitt. I tide måles mot den milepælen som passet best den måneden.
• Levering og kompletthet blandes. En ufullstendig, men presis forsendelse regnes som en suksess, eller en komplett, men forsinket forsendelse telles to ganger.
• Forpliktede datoer blir overskrevet. Bare den gjeldende datoen tas vare på, så leverandøren er alltid i tide.
• Alle feil teller likt. En feil med betydning for sikkerheten og en løs tråd havner på samme sted i regnestykket.
• Forsinkelser hos innkjøperen legges på leverandøren, som regel fordi godkjenningshistorikken ikke ligger i samme system som ordredatoene.
• Nevneren er ikke oppgitt, så to personer regner ut det samme målet forskjellig, og begge har rett.
• For få observasjoner, som gir prosenter som svinger voldsomt og ikke betyr noe.
• Pris behandles som ytelse, noe som belønner feil atferd og blander leverandørvalg sammen med oppfølging.
• En vektet sum skjuler en kritisk svikt bak sterke sider i dimensjoner som ikke har noe med den å gjøre.
• Ingenting følger av resultatet. Målene samles inn, sendes rundt og blir aldri brukt, og det er den svikten som gjør slutt på hele øvelsen.

Slik bruker du det i en gjennomgang

Scorecardet er ikke agendaen. Det er ett punkt på den, og sannsynligvis ikke det første. En gjennomgang som går nedover en tabell med tall, gjør folk defensive; en som åpner med hva som har endret seg siden sist og bruker tabellen som dokumentasjon, gir informasjon.

1. 1Trenden over de siste periodene, ikke det siste tallet
2. 2Avvikene, og hva som faktisk skjedde i hvert av dem
3. 3Åpne korrigerende tiltak, og om kontrollen av effekten har gitt noe ennå
4. 4Hva som kommer og kan gå galt, som et nytt stoff, en høysesong eller en materialendring
5. 5Hva innkjøperen skylder, og når det kommer
6. 6Tiltak som skal gjøres, hvert med ansvarlig og frist

Det femte punktet er det som endrer karakteren på møtet. Gjennomganger der innkjøperens egne avhengigheter står på agendaen, gir gjerne ærlige svar om leverandørens, og det er hele hensikten med å måle noe som helst.