Slik følger du opp klesleverandørens ytelse etter første ordre

Spør en innkjøper hvordan en leverandør presterer, og du får som regel en følelse, ikke et svar. De er gode. De har vært vanskelige i det siste. Den forrige forsendelsen var et mareritt. Alt dette kan være sant, men ingenting av det holder når noen i ledelsen spør om programmet bør flyttes.

Alternativet er ikke et regneark med en poengsum. Det er et lite antall ting dere har blitt enige om å måle, dokumentasjon du allerede har, og en vane med å bestemme hva et resultat betyr før du reagerer på det. Denne guiden handler om det systemet. Hvordan du definerer de enkelte målene (hvilken hendelse, hvilken nevner, hvilken periode) står i slik bygger du et scorecard for leverandører.

Ytelse er ikke ett tall

En vanlig feil er å slå alt sammen til ett tall. En leverandør som leverer sent, men syr et utmerket plagg, er et annet problem enn en som leverer i tide, men ikke holder målene, og begge skiller seg fra en som får til begge deler, men ikke klarer å lage en riktig pakkseddel. Ett tall skjuler hvilket av disse tilfellene du har med å gjøre, og det var det eneste du egentlig trengte å vite.

Dette er ikke en smakssak. ASCMs SCOR Digital Standard, en mye brukt referansemodell for forsyningskjeder, behandler pålitelighet som en strategisk indikator der verdien forklares av de diagnostiske målene under den: det samlede tallet sier at noe er galt, laget under sier hva. Et sammensatt tall er greit når du kan åpne det. Det villeder når du ikke kan.

Les dem ved siden av hverandre, ikke som et gjennomsnitt. Vektingen er utelatt, fordi vekting uttrykker én innkjøpers prioriteringer og ikke er en egenskap ved dimensjonene.

Seks dimensjoner dekker de fleste klesprogrammer, og hver av dem svarer på et eget spørsmål. Utvikling spør om leverandøren kommer fra spesifikasjon til godkjent prøve uten å spise opp kalenderen din. Kvalitet spør om bulkproduksjonen stemmer med det som ble godkjent. Levering spør om en avtalt milepæl ble nådd, og i sin helhet. Dokumentasjon spør om papirene som får varene videre og oppfyller dine forpliktelser, er riktige og kommer i tide. Korrigerende tiltak spør om problemer faktisk opphører etter at de er tatt opp. Kommersiell pålitelighet spør om det som ble avtalt, er det som blir fakturert.

Sløyfen, og hva den er til for

Sløyfen kjøres på hver ordre. Bare et vedvarende mønster over mange runder bør føre til en innkjøpsbeslutning.

Alle leddene i sløyfen finnes allerede i en vanlig innkjøpsfunksjon. Du har ordredatoer, godkjenningsregistreringer, kontrollrapporter, fraktdokumenter og en e-posthistorikk. Det som som regel mangler, er steget der noen bestemmer på forhånd hvordan disse opplysningene skal tolkes, og steget der en gjennomgang ender i et tiltak og ikke bare et sammendrag.

Et gjennomgangsmøte som ender med at alle er enige om at forrige kvartal var vanskelig, er rapportering, ikke styring. Resultatet bør være ett av noen få: ingenting, fordi ytelsen er akseptabel; et forbedringstiltak med ansvarlig og frist; et formelt korrigerende tiltak for en bestemt svikt; tettere oppfølging i en avgrenset periode; eller, sjelden og etter et mønster, en alternativ innkjøpsplan.

Utviklingsytelsen starter før bulk

Når bulkproduksjonen er i gang, er mye av det som kommer til å gå galt, allerede avgjort. Det er i utviklingen leverandørens reelle kompetanse viser seg, og det er en dimensjon innkjøpere ofte glemmer å registrere, fordi den oppleves som en rekke enkeltsamtaler og ikke som en prosess man kan måle.

• Prøve levert til avtalt dato. Ikke hvor raskt, men om datoen leverandøren selv oppga, ble holdt. En leverandør som lover tre uker og bruker tre uker, er mer nyttig enn en som lover ti dager og bruker fire uker.
• Tidspunkt for lab dip og fargeinnsendinger, som går på en egen klokke ved siden av selve prøven og ofte er den som sprekker. Fargegodkjenning har sine egne runder.
• Godkjent på første forsøk, altså hvor ofte en innsending blir akseptert uten en ny runde.
• Unødvendige revisjonsrunder, altså runder som skyldes at leverandøren overså noe som allerede sto i spesifikasjonen, til forskjell fra runder som skyldes at du ombestemte deg.
• Kvaliteten på kommunikasjonen under utviklingen, i den konkrete betydningen om spørsmål blir stilt før prøven skjæres til, og ikke etter at den er avvist.

Hastighet alene er et dårlig mål her. En leverandør som raskt sender en feil prøve, har ikke levert godt, mens en som bruker lengre tid fordi de stilte tre reelle spørsmål om konstruksjonen, har gjort det. Hva prøvefasen går ut på, og hvilke runder som finnes og hvorfor, står i prøveprosessen.

Kvalitet på tvers av ordrer, ikke per kontroll

Et kontrollresultat svarer på ett spørsmål: om denne forsendelsen er akseptabel etter de avtalte kriteriene. Det er ikke det samme spørsmålet som om leverandøren blir bedre eller dårligere, og å lese en godkjent kontroll som en dom over ytelsen er slik innkjøpere blir overrasket av en leverandør som har bestått kontroller og samtidig blitt dårligere i et år.

Selve kontrollapparatet, med prøvetakingsplaner, klassifisering av feil i kritiske, større og mindre feil og måltoleranser, hører til kvalitetskontroll og bygges ikke opp på nytt her. Det et ytelsessystem legger til, er tid. Den samme feilen i tre ordrer på rad er et annet faktum enn tre feil uten sammenheng, selv når tallene er de samme.

Begge hører hjemme i registreringen, og de kan ikke byttes om. En leverandør med moderat feilrate ved inline-kontroll og ingenting som slipper gjennom, står bedre enn en med feilfri kontrollhistorikk og gjentatte reklamasjoner fra lageret.

Stabilitet ved etterbestilling fortjener en egen linje i enhver kvalitetsregistrering, fordi det er den dimensjonen et voksende program står og faller på. Om mål, farge, tilbehør, dekor, håndfølelse og pakking holder seg fra én ordre til den neste, kan måles mot referanseprøven, og kontrollene som holder dem stabile, står i stabilitet ved etterbestilling.

Levering: navngi hendelsen, og plasser årsaken

Levering i tide er et mye sitert leverandørmål og ofte et som ikke betyr noe, fordi setningen er ufullstendig. I tide målt mot hva? Ex-factory er et annet tidspunkt enn overlevering av godset, som er noe annet enn en bestilt seiling, som igjen er noe annet enn ankomst på lageret ditt. En leverandør kan være i tide ved fabrikkporten og for sent hos deg av grunner som ligger helt utenfor dens kontroll.

Innkjøpsordren bør allerede navngi milepælen; det er dekket i innkjøpsordrer for klær. Ytelsessystemets jobb er å måle den samme milepælen som ordren navngir, konsekvent, og ikke i det stille bytte til den som gir finest tall. Hvordan du definerer selve målet, inkludert forskjellen mellom levering i tide og levering i tide og komplett, står i guiden om scorecard.

En revidert dato blir målegrunnlaget bare når både endringen og godkjenningen er registrert. Ellers gjelder den opprinnelige forpliktelsen.

Disiplinen med tre datoer er det mange systemer gjør feil, og den begynner i ordrens egen kalender, ikke i scorecardet. Se T&A-planer. Hvis den eneste datoen du tar vare på, er den gjeldende, kan en leverandør alltid være i tide ved å flytte datoen hver gang den er i ferd med å bli overskredet. Når du beholder den opprinnelige forpliktelsen, eventuelle godkjente revisjoner og den faktiske hendelsen, blir dette synlig uten at noen blir beskyldt for noe.

Det hindrer også den motsatte urettferdigheten. Der du endret trykkfilen, økte antallet, byttet stoff, endret pakkingen eller flyttet leveringsstedet, kan tidslinjen med rette måtte flyttes tilsvarende, og en revisjon som er avtalt av den grunnen, er ikke leverandørsvikt. Det som gjør den legitim, er at endringen, begrunnelsen og godkjenningen ble registrert da det skjedde. Referansemodellene har samme standpunkt: den opprinnelige forpliktelsen er grunnlaget, og en endring som er bedt om og avtalt, erstatter den.

Korrigering er ikke korrigerende tiltak

Dette skillet gjør mer nytte enn noe mål på denne siden, og det kommer fra kvalitetsledelsens fagspråk, ikke fra innkjøp. En korrigering tar tak i problemet du har foran deg. Et korrigerende tiltak tar tak i årsaken til at det skjedde, slik at det skjer sjeldnere.

Begge grenene er legitime, og hver av dem kan være nok alene. Bare grenen til høyre endrer sannsynligheten for at problemet kommer igjen.

Å omarbeide fire hundre plagg med skjevt brysttrykk er en korrigering. Å finne ut at plasseringsjiggen ble stilt inn etter et sammenbrettet plagg og ikke etter målepunktet i spesifikasjonen, og å endre hvordan det oppsettet kontrolleres, er et korrigerende tiltak. Å sortere og kontrollere hele partiet på nytt er skadebegrensning (containment): verdifullt, fordi det hindrer at problemet slipper ut, men det forklarer ingenting.

Ikke alle problemer trenger hele rekkefølgen. Veiledningen for revisjon etter ISO 9001 sier tydelig at korrigering og korrigerende tiltak ikke alltid begge er riktige, og at hver av dem kan være tilstrekkelig alene. En hendelse som virkelig er isolert og har lav sannsynlighet for å gjenta seg, trenger kanskje bare å rettes. Å avgjøre hvilken kategori et problem hører til i, er selve vurderingen; å kjøre en formell gransking på alt er slik prosessen blir forlatt.

Rotårsak, uten falsk sikkerhet

Feilen her er å stoppe ved det første svaret som virker rimelig. Operatørfeil er sjelden en rotårsak; det beskriver hvor svikten kom til syne. Den samme veiledningen sier det rett ut: den første feilfaktoren man finner, skal ikke behandles som rotårsaken, og mulige medvirkende faktorer bør listes opp og testes før én blir bekreftet.

• Spesifikasjonen var uklar, eller to dokumenter sa forskjellige ting
• Den godkjente referansen og spesifikasjonen hadde glidd fra hverandre
• En maskininnstilling eller kontroll av oppsettet var ikke definert
• Tilbehør eller en komponent ble byttet ut uten godkjenning
• Materialet oppførte seg annerledes enn det godkjente partiet
• Målemetoden var forskjellig hos de to partene
• En feil i mønster eller gradering ble tatt med inn i bulk
• Et godkjenningspunkt ble hoppet over under tidspress
• Arbeidet ble flyttet til en linje eller en underleverandør som ikke hadde kjørt det før

Verktøy som fem hvorfor eller et årsak-virkning-diagram kan hjelpe til å strukturere den samtalen, og den samme veiledningen nevner dem som alternativer ved siden av vanlig diskusjon, ikke som krav. Ingen av dem er en metodikk denne guiden skal lære deg; disiplinen er rett og slett å ikke godta det første svaret.

Avsluttet betyr at det stoppet, ikke at et skjema kom inn

Et korrigerende tiltak som er avsluttet fordi leverandøren sendte tilbake et utfylt dokument, er ikke verifisert. Det som verifiserer det, er dokumentasjon fra tiden etterpå: neste produksjonsrunde, en målrettet ny kontroll på samme punkt, utviklingen for akkurat den feilen, eller en prosesskontroll. Revisjonsveiledningen er entydig på at avslutning krever objektive bevis for at tiltaket er gjennomført og virker mot gjentakelse, og at datoer for fremtidige tiltak ikke er bevis på at noe er fullført.

Der et korrigerende tiltak kommer fra en sosial eller etisk revisjon og ikke fra produksjonen, står lesemåten og hva et åpent funn betyr, i slik leser du en revisjonsrapport fra en fabrikk. Mekanikken ligner; sammenhengen gjør det ikke.

Eskalering følger et mønster, ikke en dårlig uke

To motsatte feil er begge vanlige. Den ene er å bytte ut en leverandør etter én enkelt svikt, som regel den som tilfeldigvis ble lagt merke til av noen i ledelsen. Den andre er å tåle årevis med uløste problemer fordi forholdet er gammelt og samtalen ville bli ubehagelig.

Det som skiller dem, er ikke alvorlighetsgrad alene, men noen få forhold lest sammen: hvor alvorlig svikten var, om den har skjedd før, hvordan leverandøren reagerte da de fikk beskjed, hva den faktisk kostet, og om det forrige korrigerende tiltaket virket. En alvorlig enkelthendelse som ble håndtert godt, og et lite problem som dukker opp for fjerde gang, peker i ulike retninger, og ingen av dem fanges opp av en poengsum.

1. 1Observasjon. Registrert, tatt opp, ingen formelle tiltak. De fleste sakene stopper her.
2. 2Forbedringstiltak. Noe konkret endres, med ansvarlig og frist, uten en formell prosess for korrigerende tiltak.
3. 3Korrigerende tiltak. En definert svikt, en årsak, en endring og en kontroll av effekten.
4. 4Skjerpet oppfølging. Strengere kontroll, hyppigere oppdateringer eller et ekstra godkjenningspunkt, i en avgrenset periode og ikke på ubestemt tid.
5. 5Ledelsesgjennomgang. Temaet er forholdet og ikke ordren, på begge sider.
6. 6Alternativ innkjøpsplan. En ny leverandør bygges opp, eller volum flyttes, uten at forholdet nødvendigvis avsluttes. Hva som gjør den andre leverandøren reell og ikke bare teoretisk, er en egen øvelse, beskrevet i risikostyring av leverandører.
7. 7Leverandørbytte. Dekket i slik flytter du produksjonen til en ny produsent, noe som er dyrere og tar lengre tid enn mange innkjøpere regner med.

Utvikling er som regel billigere enn å bytte

Et dårlig resultat er et spørsmål, ikke en dom, og svaret er ofte noe du selv har kontroll over. Før du flytter et program, er det verdt å spørre om spesifikasjonen kunne vært tydeligere, om et godkjenningspunkt mangler, om leverandøren noen gang har fått vite hva godt betyr med de begrepene din bedrift bruker, om en materialkilde er den egentlige begrensningen, eller om ordremønsteret gjør tidsplanen umulig.

Et bytte nullstiller et forhold der leverandøren har lært produktet ditt å kjenne. Overføringspakken, gapanalysen og prøvene mot det eksisterende plagget må gjøres på nytt, og den nye leverandøren vil gjøre sine egne feil på første ordre. Noen ganger er det riktig beslutning. Den billige er det sjelden.

Leverandørhåndboken

En leverandørhåndbok (vendor manual) er innkjøperens faste regelverk: hvordan du vil at hver leverandør skal jobbe med deg, på tvers av alle ordrer og uavhengig av hva som produseres. Der ansvar må avklares med én leverandør og ikke med alle, er det en kvalitetsavtale. Håndboken finnes fordi alternativet er å gjenta de samme instruksene i hver e-post til en av dem blir oversett.

Å legge et krav i feil lag er en sikker måte å få det ignorert på.

Skillet mot de andre dokumentene er hele poenget. En tech pack gjelder ett produkt. En innkjøpsordre gjelder én ordre og de kommersielle vilkårene. En leverandørhåndbok gjelder samarbeidet. Et scorecard måler hva som skjedde og instruerer ingen. Hvilket dokument som er hva, står i innkjøpsordrer for klær; hva en tech pack inneholder, står i tech pack.

• Kommunikasjon. Hvem du kontakter om hva, hva en bekreftelse betyr, og hvordan problemer skal tas opp.
• Ordrebehandling. Forventninger til ordrebekreftelse, og hva som skal skje når noe i ordren ikke kan oppfylles.
• Prøver og godkjenninger. Hvilke innsendinger som kreves, i hvilken rekkefølge, og hva som regnes som godkjent.
• Merking og pakking. Faste krav som gjelder uansett modell, med henvisning til pakkespesifikasjon i stedet for å gjenta den.
• Frakt og dokumentasjon. Hva som skal følge en forsendelse, i hvilken form og innen når.
• Kvalitet. Kontrollregimet, hvem som organiserer det, og hva som skjer ved underkjenning.
• Etterlevelse av regelverk. Hvilken dokumentasjon som kreves, med hvilket omfang, og hvordan den fornyes.
• Endringskontroll. Hvordan en endring blir bedt om, godkjent og registrert på begge sider.
• Eskalering. Hvem som får beskjed, når, og hva innkjøperen vil gjøre.

To praktiske feil er verdt å nevne. Den første er versjonsglidning: en håndbok som revideres uten revisjonsnummer, ikrafttredelsesdato og en form for bekreftelse på at leverandøren har sett den, blir fulgt i den versjonen hver fabrikk tilfeldigvis har. Den andre er for mye innhold. En håndbok som er så lang at ingen i produksjonen har lest den, gir nettopp de feilene den ble skrevet for å hindre, og løsningen er å slette delene som ikke lenger gjelder, ikke å legge et sammendrag foran.

Kort om chargebacks

Noen innkjøpsprogrammer, særlig i detaljhandelen, definerer økonomiske konsekvenser for bestemte feil, for eksempel et trekk for sen eller ufullstendig levering eller for pakking som ikke stemmer med kravene, etter vilkår fastsatt i en leverandørhåndbok eller leveranseavtale. Der de finnes, er de en kommersiell mekanisme avtalt mellom partene, ikke et generelt trekk ved innkjøp av klær og ikke noe en innkjøper bare kan bestemme seg for å bruke. Mange private label-programmer klarer seg uten dem, og et regime med chargebacks erstatter ikke et korrigerende tiltak som virker.

Dokumentasjon er en ytelsesdimensjon

Den blir behandlet som administrasjon, men det er en dimensjon som alene kan stoppe en forsendelse. Dokumentasjonens nøyaktighet er en navngitt del av ordrepålitelighet i referansemodellene av samme grunn: varer som kommer frem med feil papirer, har ikke egentlig kommet frem.

• Ordrebekreftelser som stemmer med det som ble bestilt
• Pakksedler som stemmer med innholdet i kartongene
• Kartongdata og merking av kolli som stemmer med spesifikasjonen
• Handelsdokumenter som stemmer med hverandre og med ordren
• Testrapporter og sertifikater levert med påkrevd omfang og gyldighet
• Kontrollrapporter levert når de trengs, ikke i ettertid

Innkjøperens halvdel av registreringen

Et ytelsessystem som bare måler leverandøren, slutter før eller senere å fungere, fordi en god del av det som registreres, er forårsaket på innkjøperens side. Sene godkjenninger, ufullstendige spesifikasjoner, antall som endres etter at stoffet er bestilt, motstridende instrukser fra ulike personer og forsinkede betalinger påvirker alle hva en leverandør kan levere.

Dette er ikke et argument for å gi deg selv poeng. Det er et argument for å registrere avhengigheten, slik at en gjennomgang kan diskutere hva som faktisk skjedde og i hvilken rekkefølge. Produktive leverandørgjennomganger i klesbransjen har gjerne et punkt på agendaen som rett og slett er hva vi skyldte dere og når det kom, og når det punktet tas opp, blir resten av samtalen som regel ærlig.

Det er også viktig at en leverandør kan protestere på en årsaksplassering den mener er feil. Ikke gjennom en formell tvisteprosedyre, men fordi dataene har en kjent kilde og definisjonene ble avtalt på forhånd. Et mål ingen av partene kan spore, er et mål ingen av partene vil handle på.

Før du gir noen en vurdering

Har det siste punktet ikke noe svar, blir målet samlet inn og ignorert, og systemet blir i det stille det inntrykket det skulle erstatte.