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Quand le double sourcing a-t-il du sens en production de vêtements ?
Le double sourcing est une décision structurelle qui a un prix réel, pas une bonne pratique par défaut. Deux usines peuvent améliorer la disponibilité et le rapport de force, et elles peuvent aussi produire deux vêtements visiblement différents. Sa pertinence dépend de ce qui arrêterait réellement l'approvisionnement, de la tolérance du produit à la variation, et de la possibilité de justifier un développement fait en double.
Sommaire
- La question réellement posée
- Quand un seul fournisseur est la bonne réponse
- Quand la répartition justifie son coût
- Répartition active, ou alternative en veille
- La facture de constance
- La duplication que personne ne budgète
- Quel volume à chacun
- Faire produire un seul produit à deux sources
- La vérification avant de répartir
- Les questions que posent les acheteurs
Un responsable demande pourquoi le programme dépend d'une seule usine, et en une semaine un plan de répartition est sur la table. Ce plan saute souvent deux questions : celle de savoir si une seconde usine traite réellement ce qui arrêterait l'approvisionnement, et celle de l'aspect qu'aura le même vêtement fabriqué à deux endroits, une fois posé dans le même rayon.
La question réellement posée
« Faut-il un fournisseur unique ou deux ? » est une question mal formée, car elle prend le nombre de fournisseurs pour la variable. La version utile est la suivante : quelle défaillance arrêterait l'approvisionnement, et une seconde usine y répondrait-elle ? Parfois la réponse est évidemment oui. Souvent, ce qui arrêterait l'approvisionnement est un fabricant de tissu, un composant désigné ou un procédé spécialisé que les deux usines partageraient, auquel cas un second fournisseur coûte de l'argent et ne change rien.
Déterminer dans quel cas vous vous trouvez est l'objet de la gestion du risque fournisseur, et cela vaut la peine d'être fait avant cette décision plutôt qu'après. Ce guide suppose que l'analyse a eu lieu et pose la question plus restreinte : étant admis qu'une seconde source de production aiderait réellement, répartir le programme est-il le bon moyen d'en obtenir une ?
Quand un seul fournisseur est la bonne réponse
Le mono-sourcing traîne une mauvaise réputation qu'il ne mérite pas toujours. Il existe des programmes pour lesquels concentrer est la meilleure décision et dupliquer n'est qu'une façon coûteuse de dégrader le produit.
- Le volume est faible. Réparti entre deux usines, chaque moitié peut passer sous un minimum praticable, et les deux fournisseurs se désintéressent d'un programme qui ne justifie plus qu'on s'en occupe. L'endroit où se situe cette limite dépend du produit ; voir les minimums de commande.
- Le coût de développement ou de mise en train est élevé. Patrons, séances d'essayage, paramétrage de décoration et développement matière sont payés deux fois, et le second paiement n'achète aucun produit supplémentaire.
- Le procédé est réellement spécialisé. Là où peu de fournisseurs savent faire le travail correctement, l'alternative réaliste est souvent moins bonne plutôt qu'équivalente.
- La constance est le produit. Un uniforme d'entreprise réassorti pendant des années, ou une gamme où la couleur est critique, peut souffrir davantage d'une variation visible que du risque que la répartition devait réduire.
- Le programme est de courte durée. Une saison unique ou un événement ponctuel peut s'achever avant que le développement fait en double ne soit amorti.
- Le volume concentré achète quelque chose. De meilleurs prix, de meilleurs créneaux, plus d'attention. Le répartir réduit de moitié votre poids chez les deux fournisseurs.
Quand la répartition justifie son coût
Les cas où une seconde source de production est rentable sont assez précis, et il vaut la peine de les nommer pour que la décision repose sur l'un d'eux plutôt que sur une inquiétude générale.
- Le volume dépasse réellement un seul site. Le cas le plus net, et le moins discutable : c'est autant une décision de capacité qu'une décision de risque. Ce qui change quand le volume monte figure dans monter en échelle.
- Une date fixe et non déplaçable. Un événement, un lancement ou une fenêtre saisonnière où arriver en retard revient à ne pas livrer fait nettement pencher la balance vers une alternative déjà en activité.
- Le produit est commercialement critique, quel que soit son volume. Un modèle phare qui porte une gamme est plus exposé que ne le suggère son nombre d'unités.
- La dépendance se situe réellement à l'usine. Lorsque le risque est le site (sa capacité, sa stabilité, la concentration de votre volume), un second site y répond. Lorsque le risque est en amont, non.
- Le produit tolère la variation. Certains vêtements absorbent de petites différences entre fabricants sans qu'un client le remarque. D'autres non.
Répartition active, ou alternative en veille
Ce sont deux dispositions différentes, aux coûts différents, et les confondre est la raison pour laquelle certains plans de double sourcing n'apportent ni résilience ni économies.
| Répartition active | Alternative en veille | |
|---|---|---|
| Ce que c'est | Les deux fournisseurs produisent du volume réel | Un fournisseur produit ; un autre est tenu prêt |
| Disponibilité si l'un s'arrête | Immédiate, à volume réduit | Dépend entièrement du degré de préparation réel de l'autre |
| Constance du produit | La partie difficile : deux fabricants, un produit, en continu | Un seul fabricant à la fois, avec une rupture visible en cas de bascule |
| Coût de développement | Payé deux fois, et entretenu deux fois | Payé deux fois, et qui se dégrade sans commandes |
| Volume par fournisseur | Réduit chez les deux, avec les conséquences sur les prix | Volume complet chez un seul |
| Principal mode de défaillance | Variation visible entre les sources | Préparation qui se périme discrètement jusqu'au jour où l'on en a besoin |
La facture de constance
C'est la partie que l'on sous-estime, parce qu'elle n'apparaît qu'au moment où les deux livraisons se retrouvent côte à côte. Deux usines compétentes travaillant à partir du même cahier des charges produisent deux vêtements identiques sur tout ce que quelqu'un a écrit, et différents sur plusieurs points que personne n'a écrits.
| Ce qui diverge | Pourquoi | Ce qui le maîtrise |
|---|---|---|
| La nuance | Des lots de teinture différents, souvent des teintureries différentes, et parfois un tissu de base différent | Un standard de couleur physique détenu par les deux, une tolérance convenue, une évaluation sous éclairage maîtrisé |
| Le tombé et les mesures | Interprétation du patron, pratiques de placement et de coupe, valeurs de couture, repassage | Un seul tableau de mesures gradé avec tolérances, et un échantillon scellé chez chaque fournisseur |
| Le retrait et le toucher | Des sources de tissu ou des voies d'ennoblissement différentes se comportent différemment au lavage | Une spécification matière commune, et des essais de lavage chez les deux |
| La façon | Lignes, machines, opérateurs et standards internes différents | La même classification des défauts et les mêmes critères de contrôle appliqués aux deux |
| Les fournitures | Des substitutions décidées localement quand quelque chose n'est pas disponible | Des références de fournitures nommées, et une règle de non-substitution assortie d'un circuit de validation |
| La décoration | Digitalisation de broderie, écrans, encres, réglages de transfert ou paramétrage de sublimation différents | Des essais de broderie et des strike-offs validés chez chaque fournisseur, et pas seulement chez un seul |
| Conditionnement et étiquetage | Des transformateurs différents, une interprétation différente du conditionnement | Un seul cahier des charges de conditionnement, avec données carton et assortiment ; voir le conditionnement |
Rien de tout cela n'est un argument contre la répartition. C'est un argument pour la chiffrer honnêtement : un programme réparti demande un cahier des charges plus solide, davantage de validations, davantage de références physiques et davantage de contrôles qu'un programme mono-sourcé, et ces coûts tombent que quelqu'un les ait budgétés ou non. Les moyens de maîtrise de la dérive sont les mêmes que ceux qui tiennent un produit stable d'un réassort à l'autre, traités dans la cohérence des réassorts, et la couleur a sa propre mécanique dans l'écart de nuance entre lots de teinture.
La duplication que personne ne budgète
Le coût évident d'une seconde source est le développement. Le coût moins évident est que tout ce qui suit le développement se fait aussi deux fois, de façon permanente.
- Les validations. Lab dips, strike-offs, essais de broderie, échantillons d'essayage et échantillons de pré-production chez les deux, pour chaque modèle et chaque modification.
- Les références. Échantillons scellés et standards de couleur produits, diffusés et tenus à jour à deux endroits.
- Les contrôles. Deux fenêtres de production à couvrir au lieu d'une.
- Les preuves de conformité. Essais et documentation évalués pour les deux voies, puisqu'un rapport portant sur la matière d'un fournisseur ne couvre pas automatiquement celle d'un autre.
- La maîtrise des changements. Chaque révision du cahier des charges doit atteindre les deux fournisseurs, à la même révision, et être confirmée par les deux. Un programme réparti qui tourne sur deux révisions est pire qu'un programme mono-sourcé.
- Le temps de relation. Deux jeux de revues, deux jeux d'actions correctives, deux négociations commerciales.
C'est pourquoi répartir un programme est une décision qui porte sur tout le modèle de fonctionnement plutôt qu'un simple réglage de sourcing. Une équipe qui peine déjà à bien piloter un fournisseur en pilotera deux mal, et deux fournisseurs mal pilotés sont moins fiables qu'un seul bien piloté.
Quel volume à chacun
La tentation est forte d'attraper une répartition toute faite : quatre-vingt-vingt, soixante-dix-trente, moitié-moitié. Aucune n'est une règle, et aucune ne se déduit de quoi que ce soit. La bonne allocation dépend de ce à quoi sert la répartition.
- Si la finalité est la capacité, l'allocation suit ce que chaque site sait réellement bien produire, pas un ratio.
- Si la finalité est de garder une alternative vivante, le second fournisseur a besoin d'assez de travail réel pour rester familier du produit, ce qui est une question de complexité du produit et non un pourcentage.
- Si la finalité est le rapport de force, la répartition l'affaiblit chez les deux fournisseurs : le calcul porte donc sur ce que le volume concentré achetait au départ.
- Les minimums bornent la réponse. Une répartition qui fait passer l'un ou l'autre fournisseur sous une quantité praticable n'est pas une répartition, ce sont deux commandes non rentables.
Faire produire un seul produit à deux sources
Si la décision est de répartir, les moyens de maîtrise ne sont pas des options. Ce sont eux qui font que la répartition fonctionne au lieu de produire deux programmes voisins.
Ce qu'un programme réparti exige en place
Un programme mono-sourcé peut se contenter d'un nombre plus restreint de ces moyens de maîtrise ; chacun d'eux coûte quelque chose.
- Un seul cahier des charges, à une seule révision, dont les deux fournisseurs ont confirmé la réception
- Un seul standard de couleur physique, les deux fournisseurs évaluant par rapport à lui plutôt que par rapport à leurs propres lab dips
- Un échantillon scellé de référence chez chaque fournisseur, issu de la même validation
- Des matières et des fournitures nommées, toute substitution exigeant une validation et non une simple information
- Des preuves de paramétrage de décoration validées séparément chez chaque fournisseur, et non l'essai d'un fournisseur transmis à l'autre
- Les mêmes critères de contrôle et la même classification des défauts appliqués aux deux
- Un circuit de maîtrise des changements qui atteint les deux fournisseurs simultanément
- Une comparaison périodique de la production réelle des deux, côte à côte, plutôt que de chacune par rapport au seul cahier des charges
Le dernier est un moyen de maîtrise souvent absent et celui qui attrape ce que les autres laissent passer. Chaque fournisseur peut passer le contrôle par rapport au cahier des charges pendant que les deux s'éloignent l'un de l'autre, et seule une comparaison directe le montre.
La vérification avant de répartir
Six questions
Si les deux premières n'ont pas de réponse claire, la répartition se décide pour se rassurer plutôt que pour une raison.
- Quelle défaillance précise cette répartition doit-elle traiter ?
- Une seconde usine y répondrait-elle réellement, ou la dépendance se situe-t-elle en amont des deux ?
- Ce produit tolère-t-il la variation qu'introduiront deux fabricants, compte tenu des endroits où les pièces se voient ensemble ?
- L'effort de développement, de validation et de contrôle fait en double est-il finançable et doté en personnel ?
- Chaque fournisseur reçoit-il encore assez de volume pour être rentable et rester impliqué ?
- Une alternative en veille bien préparée atteindrait-elle davantage l'objectif pour moins cher ?
Cette dernière question mérite d'être posée sérieusement plutôt que rhétoriquement. Pour une large part des programmes, la réponse honnête est qu'un fournisseur en veille réellement qualifié, qui a fabriqué le produit, détient le cahier des charges en vigueur et dont la disponibilité a été vérifiée récemment, apporte l'essentiel de la protection qu'offrirait une répartition active, sans la facture permanente de constance et de duplication.
Les questions que posent les acheteurs
Le double sourcing vaut-il toujours mieux que le mono-sourcing ?
Non. Il améliore la disponibilité et peut améliorer le rapport de force, et il introduit aussi des variations de nuance, de tombé, de retrait, de façon, de fournitures, de décoration et de conditionnement, double le développement et les validations, réduit le volume chez les deux fournisseurs et ajoute une charge de pilotage permanente. La pertinence de cet arbitrage dépend de ce qui arrêterait réellement l'approvisionnement et de la tolérance du produit à la variation.
Tout programme d'habillement doit-il avoir deux fournisseurs ?
Non, et l'appliquer comme une règle gaspille de l'argent sur des programmes que cela n'aide pas. Les petits volumes, un coût de développement élevé, les procédés spécialisés, les produits où la constance est critique et les programmes de courte durée peuvent tous être mieux servis par un seul fournisseur bien connu, avec la dépendance cartographiée et une alternative identifiée plutôt qu'en activité.
Le double sourcing supprime-t-il le risque d'approvisionnement ?
Seulement la part qui se situe à l'usine. Si les deux fournisseurs achètent le même tissu sur mesure chez un seul fabricant de tissu, utilisent le même composant désigné ou envoient les vêtements chez le même spécialiste de la décoration, le programme conserve un point de défaillance unique. Répartir le fournisseur de coupe et confection traite le fournisseur de coupe et confection, et rien de ce qui se trouve en dessous.
Pourquoi le double sourcing peut-il créer des écarts de qualité ?
Parce que deux usines reproduisent ce qui a été écrit et interprètent tout ce qui ne l'a pas été. Les lots de teinture et les teintureries diffèrent, les patrons se lisent un peu différemment, les pratiques de coupe et de montage varient, un tissu venu de sources différentes ne se retire pas pareil, et les paramétrages de décoration sont reconstruits plutôt que copiés. Le résultat peut être deux vêtements qui passent chacun le contrôle par rapport au cahier des charges et diffèrent visiblement l'un de l'autre.
Quelle répartition adopter entre deux usines ?
Il n'y a pas de ratio correct, et des chiffres comme quatre-vingt-vingt ou soixante-dix-trente relèvent du folklore plutôt que de l'analyse. L'allocation suit la finalité : la capacité suppose d'allouer ce que chaque site produit bien, garder une alternative vivante suppose de lui donner assez de travail réel pour qu'elle reste familière du produit, et les deux sont bornées par des minimums de commande qui rendent chaque côté rentable.
Une répartition active vaut-elle mieux qu'un fournisseur en veille qualifié ?
Pas automatiquement, et pour beaucoup de programmes la veille est le meilleur arbitrage. Une répartition active donne une disponibilité immédiate et une familiarité continue, au prix d'une gestion permanente de la constance et de validations faites en double. Une veille évite l'essentiel de cela, mais ne protège que si elle est réellement entretenue : un fournisseur qualifié une fois et qui n'a pas produit depuis a discrètement cessé d'en être un.
Comment faire produire le même vêtement à deux usines ?
Avec un seul cahier des charges à une seule révision confirmée par les deux, un seul standard de couleur physique plutôt que celui de chaque fournisseur, un échantillon scellé chez chaque site issu de la même validation, des fournitures nommées dont la substitution exige une validation, un paramétrage de décoration validé séparément chez chaque fournisseur, les mêmes critères de contrôle chez les deux, et une maîtrise des changements qui atteint les deux en même temps. Un moyen de maîtrise souvent absent est la comparaison de la production réelle des deux sources côte à côte, plutôt que de chacune par rapport au seul cahier des charges.
Répartir la production a-t-il un effet sur le prix ?
Généralement, et dans les deux sens. Chaque fournisseur reçoit moins de volume, ce qui affaiblit en général les prix et la priorité d'ordonnancement chez les deux, tandis que la concurrence entre eux peut tirer dans l'autre sens. Au-delà du prix unitaire s'ajoute le coût dupliqué du développement, des validations, des références, des contrôles et du temps de pilotage, qui est permanent plutôt que ponctuel et qui est une part souvent omise de la comparaison.
Deux fournisseurs dans des pays différents règlent-ils le problème ?
Ils réduisent l'exposition à une perturbation régionale, et c'est réel. Ils ne réduisent pas la dépendance à un composant que tous deux importent auprès du même fournisseur, et ils ajoutent des différences de délai, de minimums, de niveau de qualité de base et de conformité. Produire dans un autre pays peut aussi changer l'origine douanière du vêtement et sa documentation, conséquence distincte qu'il vaut mieux vérifier que découvrir.
Décidez sur la dépendance, pas sur le nombre de fournisseurs
Ce que nous pouvons faire, c'est être précis sur les points où notre propre voie est concentrée : quel tissu est sur mesure, quelle fourniture est désignée, quel procédé est sous-traité, pour que la décision se prenne face au tableau réel.
Parlons d'un programme
