Wann lohnt sich Dual Sourcing in der Bekleidungsproduktion?

Jemand aus der Führung fragt, warum das Programm an einer Fabrik hängt, und binnen einer Woche liegt ein Plan für Dual Sourcing (zweigleisige Beschaffung) vor. Der Plan überspringt oft zwei Fragen: ob eine zweite Fabrik das abdeckt, was die Versorgung tatsächlich stoppen würde, und wie dasselbe Kleidungsstück, an zwei Orten gefertigt, auf derselben Verkaufsfläche aussieht.

Die Frage, die eigentlich gestellt wird

„Sollen wir einzeln oder zweigleisig beschaffen?“ ist falsch gestellt, denn die Frage macht die Lieferantenzahl zur Variablen. Die nützliche Fassung lautet: Welcher Ausfall würde die Versorgung stoppen, und würde eine zweite Fabrik ihn abdecken? Manchmal ist die Antwort offensichtlich ja. Oft ist das, was die Versorgung stoppen würde, ein Stoffhersteller, ein nominiertes Bauteil oder ein Spezialprozess, den sich beide Fabriken teilen würden – und dann kostet ein zweiter Lieferant Geld und ändert nichts.

Welcher der beiden Fälle vorliegt, ist Gegenstand von Lieferantenrisiken steuern, und es lohnt sich, das vor dieser Entscheidung zu klären und nicht danach. Dieser Leitfaden setzt voraus, dass diese Analyse stattgefunden hat, und stellt die engere Frage: Wenn eine zweite Produktionsquelle wirklich hilft, ist die Aufteilung des Programms der richtige Weg dorthin?

Wann ein Lieferant die richtige Antwort ist

Die Beschaffung aus einer einzigen Quelle hat einen schlechten Ruf, den sie nicht immer verdient. Es gibt Programme, bei denen Konzentration die bessere Entscheidung ist und Verdopplung schlicht eine teure Art, das Produkt zu verschlechtern.

• Das Volumen ist klein. Auf zwei Fabriken verteilt, kann jede Hälfte unter eine praktikable Mindestmenge fallen, und beide Lieferanten verlieren das Interesse an einem Programm, das keine Aufmerksamkeit mehr rechtfertigt. Wo diese Grenze liegt, hängt vom Produkt ab – siehe Mindestbestellmengen.
• Entwicklungs- oder Rüstkosten sind hoch. Schnitte, Passformtermine, Veredelungseinrichtung und Materialentwicklung werden zweimal bezahlt, und die zweite Zahlung kauft kein zusätzliches Produkt.
• Der Prozess ist wirklich spezialisiert. Wenn nur wenige Lieferanten die Arbeit richtig beherrschen, ist die realistische Alternative oft schlechter statt gleichwertig.
• Konstanz ist das Produkt. Eine über Jahre nachbestellte Firmenbekleidung oder ein farbkritisches Sortiment kann durch sichtbare Abweichung mehr Schaden nehmen als durch das Risiko, das die Aufteilung verringern sollte.
• Das Programm ist kurzlebig. Eine einzelne Saison oder eine einmalige Veranstaltung kann enden, bevor sich die doppelte Entwicklung bezahlt gemacht hat.
• Gebündeltes Volumen verschafft Ihnen etwas. Bessere Preise, bessere Einplanung, mehr Aufmerksamkeit. Wer es aufteilt, halbiert seinen Hebel bei beiden Lieferanten.

Wann die Aufteilung ihre Kosten wert ist

Die Fälle, in denen sich eine zweite Produktionsquelle rechnet, sind recht konkret, und es lohnt sich, sie zu benennen, damit die Entscheidung auf einem davon beruht und nicht auf allgemeiner Unruhe.

• Das Volumen übersteigt einen Standort tatsächlich. Der klarste und unstrittigste Fall – eine Kapazitätsentscheidung ebenso wie eine Risikoentscheidung. Was sich mit wachsendem Volumen ändert, steht in Produktion skalieren.
• Ein fester, unverschiebbarer Termin. Eine Veranstaltung, ein Launch oder ein saisonales Fenster, bei dem eine verspätete Lieferung einer ausgebliebenen gleichkommt, verschiebt die Abwägung deutlich hin zu einer laufenden Alternative.
• Das Produkt ist kaufmännisch kritisch, unabhängig vom Volumen. Ein Kernmodell, das ein Sortiment trägt, ist exponierter, als seine Stückzahl nahelegt.
• Die Abhängigkeit sitzt wirklich in der Fabrik. Sitzt das Risiko im Standort – seine Kapazität, seine Stabilität, die Konzentration Ihres Volumens dort –, deckt ein zweiter Standort es ab. Sitzt es vorgelagert, nicht.
• Das Produkt verträgt Abweichungen. Manche Kleidungsstücke fangen kleine Unterschiede zwischen Herstellern auf, ohne dass es ein Kunde bemerkt. Manche nicht.

Aktive Aufteilung oder Alternative in Bereitschaft

Das sind verschiedene Vereinbarungen mit verschiedenen Kosten, und sie zu vermengen ist der Grund, warum manche Dual-Sourcing-Pläne weder Ausfallsicherheit noch Ersparnis liefern.

Die Rechnung für die Konstanz

Dieser Teil wird unterschätzt, weil er erst auftaucht, wenn die beiden Lieferungen nebeneinanderliegen. Zwei kompetente Fabriken, die aus derselben Spezifikation arbeiten, liefern zwei Kleidungsstücke: gleich in allem, was jemand aufgeschrieben hat, und verschieden in manchem, was niemand aufgeschrieben hat.

Nichts davon spricht gegen eine Aufteilung. Es spricht dafür, sie ehrlich zu bepreisen: Ein geteiltes Programm braucht eine stärkere Spezifikation, mehr Freigaben, mehr physische Referenzen und mehr Kontrollen als ein Programm aus einer Quelle, und diese Kosten fallen an, ob sie jemand eingeplant hat oder nicht. Die Kontrollen, die dieses Abdriften verhindern, sind dieselben, die ein Produkt über Nachbestellungen stabil halten, behandelt in Nachbestellungen konstant halten; für die Farbe gelten eigene Zusammenhänge, siehe Farbabweichung zwischen Farbpartien.

Die Doppelarbeit, die niemand einplant

Die offensichtlichen Kosten einer zweiten Quelle sind die Entwicklung. Die weniger offensichtlichen sind, dass auch alles nach der Entwicklung dauerhaft zweimal stattfindet.

• Freigaben. Lab Dips, Andrucke, Probestickungen, Passformmuster und Vorproduktionsmuster bei beiden, für jedes Modell und jede Änderung.
• Referenzen. Versiegelte Muster und Farbstandards an zwei Orten erstellt, verteilt und aktuell gehalten.
• Kontrollen. Zwei Produktionsfenster abzudecken statt eines.
• Compliance-Nachweise. Prüfungen und Dokumente für beide Wege beurteilt, denn ein Bericht über das Material des einen Lieferanten deckt das des anderen nicht automatisch ab.
• Änderungssteuerung. Jede Änderung der Spezifikation muss beide Lieferanten erreichen, im selben Versionsstand, und von beiden bestätigt werden. Ein geteiltes Programm, das zwei Versionsstände fährt, ist schlechter als eines aus einer Quelle.
• Zeit für die Lieferantenbeziehung. Doppelte Leistungsbesprechungen, doppelte Korrekturmaßnahmen, zwei kaufmännische Verhandlungen.

Deshalb ist die Aufteilung eines Programms eine Entscheidung über das gesamte Arbeitsmodell und keine Feinjustierung der Beschaffung. Ein Team, das schon damit ausgelastet ist, einen Lieferanten gut zu führen, wird zwei schlecht führen, und zwei schlecht geführte Lieferanten sind unzuverlässiger als ein guter.

Wie viel Volumen an wen

Die Versuchung ist groß, zu einem Verteilungsschlüssel zu greifen – achtzig zu zwanzig, siebzig zu dreißig, je zur Hälfte. Keiner davon ist eine Regel, und keiner ist aus irgendetwas abgeleitet. Die richtige Aufteilung hängt davon ab, wozu sie dienen soll.

• Geht es um Kapazität, folgt die Aufteilung dem, was jeder Standort tatsächlich gut fertigen kann, und keinem Verhältnis.
• Geht es darum, eine Alternative am Leben zu halten, braucht der zweite Lieferant genug echte Arbeit, um mit dem Produkt vertraut zu bleiben – eine Frage der Produktkomplexität und kein Prozentwert.
• Geht es um Verhandlungsposition, verringert die Aufteilung sie bei beiden Lieferanten, die Rechnung dreht sich also darum, was das gebündelte Volumen überhaupt eingebracht hat.
• Mindestmengen setzen die Grenze. Eine Aufteilung, die einen der beiden Lieferanten unter eine praktikable Menge drückt, ist keine Aufteilung, sondern ergibt zwei unwirtschaftliche Aufträge.

Zwei Quellen ein Produkt fertigen lassen

Fällt die Entscheidung für die Aufteilung, sind die Kontrollen kein optionales Extra. Sie sind das, was die Aufteilung funktionieren lässt, statt zwei ähnliche Programme hervorzubringen.

Die letzte ist eine oft fehlende Kontrolle und die, die auffängt, was die anderen nicht auffangen. Jeder Lieferant kann die Prüfung anhand der Spezifikation bestehen, während die beiden voneinander abdriften, und nur ein direkter Vergleich zeigt das.

Die Prüfung vor der Aufteilung

Die letzte Frage lohnt es, ernsthaft und nicht rhetorisch zu stellen. Für einen großen Teil der Programme lautet die ehrliche Antwort, dass ein wirklich qualifizierter Lieferant in Bereitschaft – einer, der das Produkt gefertigt hat, dem die aktuelle Spezifikation vorliegt und dessen Verfügbarkeit kürzlich geprüft wurde – den größten Teil des Schutzes liefert, den eine aktive Aufteilung böte, ohne die dauerhafte Rechnung für Konstanz und Doppelarbeit.