Lieferantenleistung in der Bekleidung nach dem ersten Auftrag steuern

Fragen Sie einen Einkäufer, wie ein Lieferant abschneidet, und Sie bekommen meist ein Gefühl statt einer Antwort. Die sind gut. Die sind in letzter Zeit schwierig geworden. Die letzte Sendung war ein Albtraum. All das kann zutreffen, und nichts davon hält dem Moment stand, in dem jemand aus der Führung fragt, ob das Programm verlagert werden soll.

Die Alternative ist keine Tabelle mit einer Punktzahl darin. Sie besteht aus wenigen Dingen, die Sie zu messen vereinbart haben, aus Belegen, die ohnehin entstehen, und aus der Gewohnheit, festzulegen, was ein Ergebnis bedeutet, bevor Sie darauf reagieren. Um dieses System geht es hier. Wie die einzelnen Kennzahlen zu definieren sind – welches Ereignis, welcher Nenner, welcher Zeitraum –, steht in Lieferantenbewertung aufbauen.

Leistung ist keine einzelne Zahl

Ein häufiger Fehler ist, alles auf eine einzige Kennzahl zu verdichten. Ein Lieferant, der zu spät liefert, aber ein hervorragendes Kleidungsstück fertigt, ist ein anderes Problem als einer, der pünktlich liefert und ein Maß nicht halten kann, und beide sind etwas anderes als einer, der beides gut macht und keine korrekte Packliste zustande bringt. Eine Zahl verdeckt, mit welchem Fall Sie es zu tun haben – und genau das war das Einzige, was Sie wissen mussten.

Das ist keine Geschmacksfrage. Der SCOR Digital Standard der ASCM, ein weit verbreitetes Referenzmodell für Lieferketten, behandelt Zuverlässigkeit als strategischen Indikator, dessen Wert sich aus den diagnostischen Kennzahlen darunter erklärt: Die Verdichtung sagt Ihnen, dass etwas nicht stimmt, die Ebene darunter sagt, was. Eine zusammengesetzte Kennzahl ist legitim, wenn Sie sie aufschlüsseln können. Irreführend wird sie, wenn Sie das nicht können.

Nebeneinander zu lesen, nicht zu einem Mittelwert zu verrechnen. Eine Gewichtung ist nicht dargestellt, denn sie bildet die Prioritäten eines einzelnen Einkäufers ab und ist keine Eigenschaft der Dimensionen.

Sechs Dimensionen decken die meisten Bekleidungsprogramme ab, und jede beantwortet eine andere Frage. Entwicklung fragt, ob der Lieferant von einer Spezifikation zu einem freigegebenen Muster kommt, ohne Ihren Terminplan zu sprengen. Qualität fragt, ob die Serie dem entspricht, was freigegeben wurde. Liefertreue fragt, ob ein vereinbarter Meilenstein erreicht wurde, und zwar vollständig. Dokumentation fragt, ob die Papiere, mit denen die Ware bewegt wird und Sie Ihre Pflichten erfüllen, richtig und pünktlich sind. Korrekturmaßnahmen fragt, ob Probleme, einmal angesprochen, tatsächlich aufhören. Kaufmännische Verlässlichkeit fragt, ob das Vereinbarte auch das Fakturierte ist.

Der Regelkreis und wozu er dient

Der Regelkreis läuft bei jedem Auftrag. Nur ein anhaltendes Muster über viele Umläufe hinweg sollte zu einer Beschaffungsentscheidung führen.

Jedes Element dieses Regelkreises existiert in einer gewöhnlichen Beschaffungsorganisation bereits. Sie haben Auftragstermine, Freigabeaufzeichnungen, Prüfberichte, Versanddokumente und einen E-Mail-Verlauf. Was meist fehlt, ist der Schritt, in dem jemand vorab entscheidet, wie diese Aufzeichnungen gelesen werden, und der Schritt, in dem ein Review eine Maßnahme statt einer Zusammenfassung hervorbringt.

Ein Review-Termin, der damit endet, dass sich alle einig sind, das letzte Quartal sei schwierig gewesen, ist Berichterstattung und keine Steuerung. Das Ergebnis sollte eine von wenigen Möglichkeiten sein: nichts, weil die Leistung akzeptabel ist; eine Verbesserungsmaßnahme mit Verantwortlichem und Termin; eine förmliche Korrekturmaßnahme für einen bestimmten Fehler; engere Beobachtung für einen definierten Zeitraum; oder, selten und erst nach einem Muster, eine Beschaffungsabsicherung.

Die Entwicklungsleistung beginnt vor der Serie

Wenn die Serie läuft, ist vieles von dem, was schiefgehen wird, bereits entschieden. In der Entwicklung zeigt sich die tatsächliche Leistungsfähigkeit eines Lieferanten, und sie ist zugleich eine Dimension, die Einkäufer oft zu erfassen vergessen, weil sie sich wie eine Reihe einzelner Gespräche anfühlt und nicht wie ein messbarer Prozess.

• Muster zum vereinbarten Termin geliefert. Nicht wie schnell, sondern ob der Termin eingehalten wurde, den der Lieferant selbst genannt hat. Ein Lieferant, der drei Wochen zusagt und drei Wochen braucht, ist nützlicher als einer, der zehn Tage verspricht und vier Wochen braucht.
• Zeitpunkt der Lab-Dip- und Farbvorlage, ein eigener Terminstrang neben dem Muster selbst und häufig derjenige, der verrutscht. Die Farbfreigabe hat ihre eigenen Runden.
• Freigabe in der ersten Runde, also wie oft eine Vorlage ohne weiteren Durchgang angenommen wird.
• Vermeidbare Überarbeitungsrunden, also solche, die entstehen, weil der Lieferant etwas übersehen hat, das bereits in der Spezifikation stand – im Unterschied zu Runden, die auf eine Meinungsänderung Ihrerseits zurückgehen.
• Qualität der Kommunikation während der Entwicklung, und zwar konkret in dem Sinn, ob Fragen gestellt werden, bevor das Muster zugeschnitten wird, und nicht erst, nachdem es abgelehnt wurde.

Geschwindigkeit allein ist hier eine schwache Kennzahl. Ein Lieferant, der ein schnelles, falsches Muster zurückschickt, hat nicht gut gearbeitet, und einer, der länger braucht, weil er drei echte Konstruktionsfragen gestellt hat, schon. Was die Musterphase umfasst und welche Runden es wofür gibt, steht unter Bemusterung und Musterfreigabe.

Qualität über Aufträge hinweg, nicht je Kontrolle

Ein Kontrollergebnis beantwortet eine Frage: ob diese Sendung nach den vereinbarten Kriterien annehmbar ist. Das ist nicht dieselbe Frage wie die, ob dieser Lieferant besser oder schlechter wird, und wer ein Bestehen als Leistungsurteil behandelt, wird irgendwann von einem Lieferanten überrascht, der seit einem Jahr Kontrollen besteht und dabei schlechter wird.

Die Prüfmechanik – Stichprobenpläne, Fehlerklassifizierung in kritisch, schwer und leicht, Maßtoleranzen – gehört zur Qualitätskontrolle und wird hier nicht neu aufgebaut. Was ein Leistungssystem hinzufügt, ist Zeit. Derselbe Fehler in drei aufeinanderfolgenden Aufträgen ist ein anderer Sachverhalt als drei unzusammenhängende Fehler, auch wenn rechnerisch dasselbe herauskommt.

Beides gehört in die Aufzeichnung, und das eine ersetzt nicht das andere. Ein Lieferant mit einer mittleren Fehlerquote in der Zwischenkontrolle, bei dem nichts durchrutscht, steht besser da als einer mit sauberer Prüfhistorie und wiederkehrenden Reklamationen aus dem Lager.

Die Konstanz über Nachbestellungen hinweg verdient in jeder Qualitätsaufzeichnung eine eigene Zeile, denn an dieser Dimension hängt ein wachsendes Programm. Ob Maße, Farbe, Zutaten, Veredelung, Griff und Verpackung von einem Auftrag zum nächsten erhalten bleiben, lässt sich am versiegelten Freigabemuster messen, und die Kontrollen, die das sicherstellen, stehen in Nachbestellungen konstant halten.

Liefertreue: Ereignis benennen, dann Ursache zuordnen

Termintreue (OTD) ist eine vielzitierte Lieferantenkennzahl und oft eine bedeutungslose, weil der Satz unvollständig ist. Pünktlich woran gemessen? Ab Werk ist ein anderer Zeitpunkt als die Übergabe der Fracht, die Übergabe ein anderer als eine gebuchte Abfahrt und diese wieder ein anderer als die Ankunft in Ihrem Lager. Ein Lieferant kann am Fabriktor pünktlich und an Ihrer Rampe zu spät sein, aus Gründen, die er überhaupt nicht steuert.

Die Bestellung sollte den Meilenstein bereits benennen; das behandelt die Bestellung in der Bekleidungsbeschaffung. Die Aufgabe des Leistungssystems ist, konsequent denselben Meilenstein zu messen, den die Bestellung benannt hat, und nicht stillschweigend auf den zu wechseln, bei dem die Zahl am besten aussieht. Wie die Kennzahl selbst zu definieren ist, einschließlich des Unterschieds zwischen Termintreue und vollständiger Termintreue (OTIF), steht im Leitfaden zur Lieferantenbewertung.

Ein geänderter Termin wird nur dann zur Messgrundlage, wenn Änderung und Zustimmung beide festgehalten sind. Sonst gilt die ursprüngliche Zusage.

Die Disziplin der drei Termine ist der Teil, den viele Systeme falsch machen, und sie beginnt im Terminplan des Auftrags selbst und nicht in der Lieferantenbewertung – siehe Time-and-Action-Kalender. Wenn der einzige Termin, den Sie führen, der aktuelle ist, kann ein Lieferant dauerhaft pünktlich sein, indem er den Termin immer dann verschiebt, wenn er ihn zu verfehlen droht. Die ursprüngliche Zusage, jede genehmigte Änderung und das tatsächliche Ereignis zu führen, macht das sichtbar, ohne irgendjemanden zu beschuldigen.

Es verhindert auch die umgekehrte Unfairness. Wenn Sie das Motiv geändert, die Menge erhöht, einen Stoff getauscht, die Verpackung angepasst oder den Bestimmungsort verlegt haben, darf sich der Terminplan berechtigterweise mitbewegen, und eine aus diesem Grund vereinbarte Änderung ist kein Fehler des Lieferanten. Legitim wird sie dadurch, dass Änderung, Grund und Zustimmung zeitnah festgehalten wurden. Die Referenzmodelle vertreten dieselbe Position: Die ursprüngliche Zusage ist die Grundlage, und eine beantragte und vereinbarte Änderung ersetzt sie.

Korrektur ist nicht Korrekturmaßnahme

Diese Unterscheidung leistet mehr als jede Kennzahl auf dieser Seite, und sie stammt aus dem Vokabular des Qualitätsmanagements und nicht aus der Beschaffung. Eine Korrektur wirkt auf das Problem, das vor Ihnen liegt. Eine Korrekturmaßnahme wirkt auf die Ursache, sodass es seltener auftritt.

Beide Zweige sind legitim, und jeder kann für sich ausreichen. Nur der rechte Zweig verändert die Wahrscheinlichkeit einer Wiederholung.

Vierhundert Kleidungsstücke mit einem schiefen Brustdruck nachzuarbeiten ist eine Korrektur. Festzustellen, dass die Platzierungsschablone an einem gefalteten Kleidungsstück statt am Messpunkt der Spezifikation eingerichtet wurde, und zu ändern, wie diese Einrichtung geprüft wird, ist eine Korrekturmaßnahme. Die gesamte Partie zu sortieren und erneut zu prüfen ist Eindämmung: wertvoll, weil sie verhindert, dass das Problem nach außen gelangt, aber eben keine Erklärung.

Nicht jedes Problem braucht die volle Abfolge. Die Auditleitlinie zur ISO 9001 sagt ausdrücklich, dass Korrektur und Korrekturmaßnahme nicht immer beide angemessen sind und jede für sich ausreichen kann – ein wirklich isolierter Vorfall mit geringer Wiederholungswahrscheinlichkeit muss vielleicht nur behoben werden und sonst nichts. Zu entscheiden, in welche Kategorie ein Problem fällt, ist die eigentliche Urteilsleistung; wer zu jedem Vorfall eine förmliche Untersuchung aufsetzt, sorgt dafür, dass der Prozess am Ende aufgegeben wird.

Ursachenforschung ohne vorgetäuschte Gewissheit

Der typische Fehler besteht darin, bei der ersten plausiblen Antwort stehen zu bleiben. Ein Bedienfehler ist selten die Grundursache; er beschreibt nur, wo der Fehler sichtbar wurde. Dieselbe Leitlinie sagt es direkt: Der zuerst gefundene Fehlerfaktor sollte nicht als Grundursache behandelt werden, und mögliche Einflussfaktoren sollten aufgelistet und geprüft werden, bevor einer bestätigt wird.

• Die Spezifikation war mehrdeutig, oder zwei Dokumente widersprachen sich
• Das freigegebene Referenzstück und die Spezifikation waren auseinandergelaufen
• Eine Maschineneinstellung oder eine Prüfung der Einrichtung war nicht festgelegt
• Eine Zutat oder ein Bauteil wurde ohne Freigabe ersetzt
• Das Material verhielt sich anders als die freigegebene Partie
• Die Messmethode unterschied sich zwischen den beiden Seiten
• Ein Schnitt- oder Gradierfehler wurde in die Serie übernommen
• Eine Freigabestufe wurde unter Terminstress übersprungen
• Die Arbeit wanderte auf eine Linie oder zu einem Unterauftragnehmer ohne Erfahrung mit diesem Artikel

Werkzeuge wie die Fünf-Warum-Methode oder ein Ursache-Wirkungs-Diagramm können dieses Gespräch strukturieren, und dieselbe Leitlinie führt sie neben dem schlichten Gespräch als Optionen auf und nicht als Pflicht. Keines davon ist eine Methodik, die dieser Leitfaden Ihnen beibringen will; die Disziplin besteht schlicht darin, die erste Antwort nicht zu akzeptieren.

Abschluss heißt, dass es aufgehört hat, nicht dass ein Formular eingetroffen ist

Eine Korrekturmaßnahme, die abgeschlossen wurde, weil der Lieferant ein ausgefülltes Dokument zurückgeschickt hat, ist nicht verifiziert. Verifiziert wird sie durch Belege aus der Zeit danach: die nächste Produktion, eine gezielte Nachprüfung an derselben Stelle, der Verlauf genau dieses Fehlers oder eine Prozessprüfung. Die Auditleitlinie ist eindeutig, dass ein Abschluss objektive Nachweise verlangt, dass die Maßnahme umgesetzt ist und eine Wiederholung wirksam verhindert, und dass Termine, die auf künftiges Handeln verweisen, keine Nachweise für eine Umsetzung sind.

Wenn eine Korrekturmaßnahme aus einem Sozial- oder Ethikaudit statt aus der Produktion stammt, stehen die Lesart und die Bedeutung einer offenen Feststellung in Einen Auditbericht lesen. Die Mechanik ähnelt sich, der Zusammenhang nicht.

Eskalation folgt einem Muster, nicht einer schlechten Woche

Zwei gegensätzliche Fehler sind beide häufig. Der eine ist, einen Lieferanten wegen eines einzelnen Fehlers zu ersetzen, meist wegen desjenigen, der zufällig bis in die Führung sichtbar wurde. Der andere ist, jahrelang ungelöste Probleme zu dulden, weil die Beziehung alt ist und das Gespräch unangenehm wäre.

Was beides unterscheidet, ist nicht allein die Schwere, sondern einige wenige Eingangsgrößen, die zusammen gelesen werden: wie schwer der Fehler war, ob er schon einmal vorkam, wie der Lieferant auf den Hinweis reagiert hat, was er tatsächlich gekostet hat und ob die letzte Korrekturmaßnahme gewirkt hat. Ein schwerer Einzelfall, der gut behandelt wurde, und ein kleines Problem, das zum vierten Mal auftritt, zeigen in verschiedene Richtungen, und eine Punktzahl erfasst keines von beiden.

1. 1Beobachtung. Erfasst, angesprochen, keine förmliche Maßnahme. Das meiste endet hier.
2. 2Verbesserungsmaßnahme. Etwas Bestimmtes ändert sich, mit Verantwortlichem und Termin, ohne förmlichen Korrekturmaßnahmenprozess.
3. 3Korrekturmaßnahme. Ein definierter Fehler, eine Ursache, eine Änderung und eine Wirksamkeitsprüfung.
4. 4Verschärfte Beobachtung. Engere Kontrolle, häufigere Statusmeldungen oder eine zusätzliche Freigabestufe, für einen definierten Zeitraum statt auf Dauer.
5. 5Management-Review. Gegenstand ist die Beziehung statt des Auftrags, auf beiden Seiten.
6. 6Beschaffungsabsicherung. Eine zweite Quelle wird aufgebaut oder Volumen verlagert, ohne die Beziehung zwingend zu beenden. Was diese zweite Quelle real statt nominell macht, ist eine eigene Aufgabe und steht in Lieferantenrisiken steuern.
7. 7Neuvergabe. Behandelt in Produktion zu einem neuen Hersteller verlagern – teurer und langsamer, als viele Einkäufer erwarten.

Lieferantenentwicklung ist meist günstiger als ein Austausch

Ein schlechtes Ergebnis ist eine Frage und kein Urteil, und die Antwort liegt oft in Ihrem eigenen Einflussbereich. Bevor Sie ein Programm verlagern, lohnt die Frage, ob die Spezifikation klarer sein könnte, ob eine Freigabestufe fehlt, ob dem Lieferanten je gesagt wurde, was ein gutes Ergebnis in den Maßstäben Ihres Geschäfts konkret bedeutet, ob eine Materialquelle die eigentliche Beschränkung ist oder ob das Bestellmuster den Terminplan unmöglich macht.

Ein Austausch setzt eine Beziehung zurück, in der Ihr Produkt inzwischen bekannt ist. Übergabepaket, Lückenanalyse und Bemusterung anhand des bestehenden Kleidungsstücks müssen alle noch einmal stattfinden, und der neue Lieferant wird seine eigenen Fehler im ersten Auftrag machen. Manchmal ist das die richtige Entscheidung. Die günstige ist es selten.

Das Lieferantenhandbuch

Ein Lieferantenhandbuch enthält die ständigen Vorgaben des Einkäufers: wie jeder Lieferant bei jedem Auftrag mit Ihnen arbeiten soll, unabhängig davon, was gefertigt wird. Sind Verantwortlichkeiten mit einem einzelnen Lieferanten statt mit allen zu klären, gehören sie in eine Qualitätsvereinbarung. Das Handbuch gibt es, weil die Alternative darin besteht, dieselben Anweisungen in jeder E-Mail zu wiederholen, bis eine davon übersehen wird.

Eine Anforderung auf der falschen Ebene zu hinterlegen ist ein zuverlässiger Weg dazu, dass sie ignoriert wird.

Auf den Unterschied zu den anderen Dokumenten kommt es an. Ein Tech Pack regelt ein Produkt. Eine Bestellung regelt einen Auftrag und seine kaufmännischen Bedingungen. Ein Lieferantenhandbuch regelt die Arbeitsbeziehung. Eine Lieferantenbewertung misst, was passiert ist, und weist niemanden an. Welches Dokument wofür zuständig ist, steht im Leitfaden zur Bestellung in der Bekleidungsbeschaffung; was ein Tech Pack enthält, steht in Tech Packs.

• Kommunikation. Wer wofür anzusprechen ist, was eine Bestätigung bedeutet und wie Probleme angesprochen werden sollen.
• Auftragsabwicklung. Was bei der Bestätigung erwartet wird und was zu tun ist, wenn etwas im Auftrag nicht erfüllbar ist.
• Muster und Freigaben. Welche Vorlagen verlangt sind, in welcher Reihenfolge und was als freigegeben gilt.
• Kennzeichnung und Verpackung. Ständige Anforderungen unabhängig vom Modell, mit Verweis auf die Packvorgabe statt deren Wiederholung.
• Versand und Dokumentation. Was eine Sendung begleiten muss, in welcher Form und bis wann.
• Qualität. Das Prüfregime, wer es beauftragt und was bei einem Nichtbestehen geschieht.
• Compliance. Welche Nachweise verlangt sind, in welchem Geltungsbereich und wie sie erneuert werden.
• Änderungssteuerung. Wie eine Änderung beantragt, genehmigt und auf beiden Seiten festgehalten wird.
• Eskalation. Wer wann informiert wird und was der Einkäufer tun wird.

Zwei praktische Fehler verdienen es, benannt zu werden. Der erste ist Versionsdrift: Ein Handbuch, das ohne Versionsnummer, Gültigkeitsdatum und einen Nachweis über die Kenntnisnahme des Lieferanten überarbeitet wird, wird in derjenigen Fassung befolgt, die der jeweiligen Fabrik gerade vorliegt. Der zweite ist Überfrachtung. Ein Handbuch, das so lang ist, dass es in der Fertigung niemand gelesen hat, erzeugt genau die Fehler, die es verhindern sollte, und die Abhilfe besteht darin, die überholten Teile zu streichen, und nicht darin, vorne eine Zusammenfassung anzufügen.

Kurz zu Belastungsanzeigen

Manche Einkäuferprogramme, besonders im Handel, definieren finanzielle Folgen für bestimmte Fehler – einen Abzug für eine verspätete oder unvollständige Lieferung oder für abweichende Verpackung – nach Bedingungen, die in einem Lieferantenhandbuch oder einer Liefervereinbarung stehen. Sofern es sie gibt, sind sie ein zwischen den Parteien vereinbarter kaufmännischer Mechanismus, kein allgemeines Merkmal der Bekleidungsbeschaffung und nichts, was ein Einkäufer einfach von sich aus anwenden könnte. Viele Private-Label-Programme laufen ohne sie, und ein System von Belastungsanzeigen ersetzt keine Korrekturmaßnahme, die wirkt.

Dokumentation ist eine Leistungsdimension

Sie wird als Verwaltung behandelt und ist eine Dimension, die eine Sendung für sich allein stoppen kann. Die Richtigkeit der Dokumente ist in den Referenzmodellen aus demselben Grund ein benannter Bestandteil der Auftragszuverlässigkeit: Ware, die mit den falschen Papieren ankommt, ist nicht wirklich angekommen.

• Auftragsbestätigungen, die dem Bestellten entsprechen
• Packlisten, die dem Inhalt der Kartons entsprechen
• Kartondaten und Versandmarkierungen entsprechend der Spezifikation
• Handelsdokumente, die untereinander und mit dem Auftrag stimmig sind
• Prüfberichte und Zertifikate im geforderten Geltungsbereich und mit gültiger Laufzeit
• Prüfaufzeichnungen, die geliefert werden, wenn sie gebraucht werden, und nicht im Nachhinein

Die Hälfte der Aufzeichnung, die dem Einkäufer gehört

Ein Leistungssystem, das nur den Lieferanten misst, hört irgendwann auf zu funktionieren, denn ein erheblicher Teil dessen, was es erfasst, wurde auf der Seite des Einkäufers verursacht. Späte Freigaben, unvollständige Spezifikationen, Mengen, die sich ändern, nachdem der Stoff gebucht ist, widersprüchliche Anweisungen von verschiedenen Personen und verzögerte Zahlungen wirken sich alle darauf aus, was ein Lieferant liefern kann.

Das ist kein Argument dafür, sich selbst zu bewerten. Es ist ein Argument dafür, die Abhängigkeit festzuhalten, damit ein Review den tatsächlichen Ablauf besprechen kann. Produktive Lieferanten-Reviews in der Bekleidung haben meist einen Tagesordnungspunkt, der schlicht lautet: was wir Ihnen schuldeten und wann es ankam. Das anzusprechen führt in der Regel dazu, dass der Rest des Gesprächs ehrlich wird.

Wichtig ist auch, dass ein Lieferant einer Zuordnung widersprechen kann, die er für falsch hält. Nicht über ein förmliches Streitverfahren, sondern weil die zugrunde liegenden Daten eine bekannte Quelle haben und die Definitionen vorab vereinbart wurden. Eine Kennzahl, die keine der beiden Seiten zurückverfolgen kann, ist eine Kennzahl, auf die keine der beiden Seiten reagieren wird.

Bevor Sie irgendjemanden bewerten

Hat der letzte Punkt keine Antwort, wird die Kennzahl erhoben und ignoriert, und das System wird unbemerkt zu genau dem Eindruck, den es ersetzen sollte.