Eine Lieferantenbewertung für die Bekleidung aufbauen

Die erste Bewertung, die viele Einkäufer bauen, hat Qualität, Liefertreue und Kommunikation auf der linken Seite, Prozentwerte oben und eine gewichtete Gesamtnote unten. Sie überlebt selten lange. Dann bestreitet ein Lieferant eine Zahl, niemand kann nachvollziehen, wie sie berechnet wurde, und die Datei wird stillschweigend nicht mehr gepflegt.

Das Problem liegt selten an der Auswahl der Kategorien. Es liegt daran, dass die Definitionen darunter nie aufgeschrieben wurden. In diesem Leitfaden geht es um diese Definitionen. Wie das System darum herum funktioniert – Reviews, Korrekturmaßnahmen, Eskalation, das Lieferantenhandbuch –, steht in Lieferantenleistung steuern.

Eine Bewertung ist kein Auswahlmodell

Diese beiden werden ständig verwechselt, und die Verwechslung erzeugt Kennzahlen, die nichts messen. Die Auswahl fragt, ob eine Fabrik die Arbeit leisten kann: Leistungsfähigkeit, Maschinenpark, Mindestmengen, Preis, Compliance-Status, Passung in der Entwicklung. Diese Frage wird vor dem ersten Auftrag beantwortet, und sie ist eine andere Aufgabe – behandelt in Hersteller oder Sourcing-Agentur und Fabrikaudits.

Eine Bewertung fragt, was danach tatsächlich passiert ist. Sie hat keine Meinung dazu, ob ein Lieferant der richtige Typ Lieferant ist. Deshalb gehört eine niedrige Mindestbestellmenge nicht hinein: Ein Lieferant mit niedrigeren Mindestmengen leistet deshalb nicht mehr, er passt kaufmännisch anders, und sie zu bewerten belohnt Lieferanten für eine Eigenschaft statt für ihr Verhalten.

Der Aufbau einer einzelnen Kennzahl

Bevor eine Kennzahl auf eine Bewertung kommt, sollte sie sechs Fragen überstehen. Viele vorgeschlagene Kennzahlen scheitern an der zweiten oder dritten, was für sich schon ein nützlicher Filter ist.

Eine siebte Prüfung lohnt sich danach: Würde ein anderes Ergebnis eine Entscheidung ändern? Wenn sich eine Kennzahl in beide Richtungen bewegen kann, ohne dass irgendjemand etwas anders macht, ist sie Berichterstattung. Zahl der ausgetauschten E-Mails, Zahl der gefertigten Muster, abgehaltene Besprechungen, Gesamtauftragswert: alles messbar, nichts davon Leistung.

Liefertreue: Termintreue und vollständige Termintreue

Pünktlich – gemessen an welchem Ereignis

Termintreue (OTD) ist der Anteil der Aufträge, die eine vereinbarte Zeitvorgabe erfüllen. Alles Strittige daran steckt im Wort vereinbart. Ein Bekleidungsauftrag durchläuft mehrere verschiedene Meilensteine, und der Einfluss des Lieferanten ist bei jedem ein anderer.

Ab Werk zu messen und es Liefertreue zu nennen schmeichelt der Lieferkette. Den Wareneingang zu messen und das gesamte Ergebnis dem Lieferanten zuzuordnen ist unter den meisten Lieferbedingungen unfair. Beides ist vertretbar; das eine zu messen und als das andere zu bezeichnen nicht. Welchen Meilenstein der Auftrag benennt, klärt die Bestellung.

Vollständig ist eine zweite, eigene Bedingung

Vollständige Termintreue (OTIF) verlangt beides: Die Lieferung hat die vereinbarte Zeitvorgabe erfüllt und sie war vollständig. Die beiden sind getrennt, weil ein Auftrag vollkommen pünktlich sein kann und trotzdem eine Größe, eine Farbvariante oder ein Teil der Menge fehlt. In der Bekleidung zählt das mehr als in vielen Kategorien, denn ein Sortiment, dem eine Größe fehlt, ist oft gar nicht verkäuflich.

• Eine Größe aus dem Größenlauf herausgenommen und später versandt
• Eine Farbvariante zurückgehalten, weil eine Farbpartie nicht bestanden hat
• Eine Mindermenge gegenüber der bestellten Menge
• Fehlende Kartons in einer sonst angekommenen Sendung
• Ein Pre-Pack, der nicht die vereinbarte Sortierung enthält

Eine allgemeingültige Formel gibt es nicht. Unternehmen unterscheiden sich darin, ob Vollständigkeit je Auftrag oder je Position beurteilt wird, ob eine vereinbarte Mengentoleranz als vollständig gilt und ob eine Teilsendung eine verspätete Lieferung ist oder eine pünktliche und eine verspätete. Das sind Entscheidungen, die schriftlich festgelegt werden müssen, keine Tatsachen zum Nachschlagen. Ob überhaupt eine Mengentoleranz besteht, ist eine kaufmännische Bedingung und steht in der Bestellung.

Qualität: Der Nenner entscheidet über das Ergebnis

Die Fehlerquote gibt es nicht. Es gibt mindestens vier verschiedene Kennzahlen, die alle so genannt werden, und sie ergeben aus derselben Sendung verschiedene Zahlen. Eine Bewertung, die nicht sagt, welche sie meint, programmiert den späteren Streit vor.

Die ersten beiden werden oft verwechselt, und der Unterschied ist real: Ein einzelnes Kleidungsstück mit einer gerissenen Naht, einem losen Faden und einem schiefen Etikett ist ein fehlerhaftes Teil und drei Fehler. Ein Lieferant kann bei Fehlern je Teil schlechter und bei fehlerhaften Teilen besser aussehen als ein Wettbewerber oder umgekehrt, je nachdem, ob sich seine Probleme auf einzelne Teile konzentrieren.

Wie Fehler als kritisch, schwer oder leicht klassifiziert werden und wie die Stichprobenprüfung funktioniert, gehört zur Qualitätskontrolle und sollte auf einer Bewertung nicht neu definiert werden. Was eine Bewertung hinzufügt, ist die Zeitachse: Derselbe Messpunkt, der in drei aufeinanderfolgenden Aufträgen nicht stimmt, ist die Feststellung, und kein Prozentwert aus einem Auftrag bringt sie zum Vorschein.

Kategorien, die getrennt bleiben sollten statt in eine Qualitätszahl zu verschmelzen: Verarbeitungsfehler, Maßabweichungen bezogen auf die Messpunkte der Spezifikation, Veredelungsfehler in Druck oder Stickerei, Farbnuance im Vergleich zum freigegebenen Standard, Verpackungs- und Sortierfehler sowie Etiketten- oder Barcode-Fehler. Sie haben verschiedene Ursachen und verschiedene Verantwortliche, und sie zusammenzuführen zerstört genau die Information, die Ihnen sagen würde, was zu beheben ist.

Entwicklung, Dokumentation und kaufmännische Kennzahlen

Diese sind günstiger zu erheben, als viele Einkäufer annehmen, denn die Belege stecken bereits im Freigabeverlauf und in der Versandakte.

• Muster zum vereinbarten Termin geliefert, gemessen am Termin, den der Lieferant zugesagt hat, und nicht an dem, den Sie sich erhofft haben.
• Freigabequote der ersten Runde, erfasst zusammen mit dem Grund jeder Ablehnung. Ohne den Grund misst sie die Spezifikation ebenso wie den Lieferanten.
• Vermeidbare Überarbeitungsrunden, also Runden, die entstehen, weil etwas bereits Spezifiziertes übersehen wurde.
• Richtigkeit der Dokumente, also ob Packlisten, Kartondaten und Handelsdokumente zum Auftrag und zueinander passen.
• Pünktlichkeit der Dokumente, eine eigene Kennzahl und oft diejenige, die eine Sendung tatsächlich aufhält.
• Einhaltung von Angebot und Rechnung, also ob das Vereinbarte auch das Fakturierte ist und jede Änderung vorher erläutert wurde.

Die Dokumentation verdient ihren Platz. Sie ist in den gängigen Referenzmodellen für Lieferketten ein benannter Bestandteil der Auftragszuverlässigkeit und kein Anhängsel, aus dem praktischen Grund, dass Ware mit falschen Papieren nicht brauchbar angekommen ist.

Zeiträume und das Problem der kleinen Zahlen

Ein Messzeitraum ist eine Entscheidung und keine Konvention. Je Auftrag passt zu Programmen mit wenigen großen Aufträgen; ein rollierender Zeitraum passt zu häufigen kleinen; ein Quartal passt zu einem Review-Rhythmus, kann aber einen schlechten Monat in einem guten verstecken. Nichts an der Bekleidung macht eines davon richtig, und die passende Antwort folgt der Auftragsfrequenz und nicht dem Kalender.

Neue Lieferanten werfen dieselbe Frage von der anderen Seite auf. In ersten Aufträgen steckt ein Lernaufwand, den etablierte Programme längst hinter sich haben, und es ist vernünftig, eine Qualifizierungsphase anders zu lesen als eine eingefahrene Produktion. Vernünftig heißt nicht entschuldigen: Ein erster Auftrag, der an etwas scheitert, das die Spezifikation klar benannt hat, ist eine Feststellung, ganz gleich, wann er stattfindet. Der Unterschied liegt darin, welche Schlüsse Sie daraus ziehen dürfen.

Verlauf statt Momentaufnahme

Eine Periode ist ein Datenpunkt, und viel Schaden aus Bewertungen entsteht daraus, auf eine einzelne zu reagieren. Was eine Periode Ihnen sagt, hängt ganz davon ab, was ihr vorausging, und vier Verlaufsbilder zählen mehr als jede Einzelzahl.

• Stabil. Vorhersehbar, auch auf einem Niveau, das Sie verbessern möchten. Vorhersehbarkeit hat in der Planung ihren eigenen Wert.
• Verschlechternd. Ein wichtiges Verlaufsbild und ein leicht zu übersehendes, weil jede einzelne Periode überstehbar aussieht.
• Nach einer Maßnahme besser werdend. Der klarste Beleg dafür, dass eine Korrekturmaßnahme gewirkt hat.
• Wiederkehrend. Derselbe Fehler kehrt in Abständen zurück, was meist heißt, dass die frühere Behebung eine Korrektur war und keine Korrekturmaßnahme.

Der Zusammenhang gehört neben den Verlauf. Ein Lieferant mit höherer Fehlerquote bei einem aufwendig veredelten Modell ist nicht ohne Weiteres schlechter als einer, der eine einfache Jersey-Nachbestellung produziert, und ein schwieriger Anlauf ist mit einer vierten Nachbestellung desselben Produkts nicht vergleichbar. Dafür braucht es kein komplexitätsbereinigtes Modell. Es braucht die Auftragsart neben der Zahl, damit niemand die beiden versehentlich vergleicht.

Gewichtung und was sie verdeckt

Die Versuchung ist, die Dimensionen zu gewichten und eine Gesamtnote zu bilden: Qualität so viel, Liefertreue so viel, Kommunikation den Rest. Das wirkt gründlich. Tatsächlich lässt es einen konkreten Fehler in einem Durchschnitt verschwinden, und die Fehler, die am ehesten verschwinden, sind die wichtigsten.

Ein Lieferant mit einem schweren Verstoß bei Produktsicherheit oder Compliance und hervorragenden Werten überall sonst kann bei einer ansehnlichen Gesamtnote landen. Diese Gesamtnote ist nicht nur nutzlos. Sie ist irreführend, denn sie stammt aus einer Methode, die einen Sicherheitsverstoß für durch Reaktionsfähigkeit ausgleichbar hält.

Wird eine gewichtete Gesamtnote verwendet, halten zwei Regeln sie ehrlich. Die Gewichte legen Ihre Prioritäten ausdrücklich fest; schreiben Sie also auf, warum sie so sind, wie sie sind. Und die Gesamtnote erscheint nie ohne die daneben sichtbaren Bestandteile, damit jeder, der sie liest, sehen kann, welche Dimension sich bewegt hat. Eine Zahl, die niemand zerlegen kann, ist eine Zahl, auf die niemand reagieren sollte.

Eine beispielhafte Struktur

Der folgende Aufbau ist bewusst ohne Ergebnisse. Jede hier abgedruckte Zahl wäre erfunden, und erfundene Vergleichswerte sind genau das, was Bewertungen unglaubwürdig macht. Es geht um die Spalten.

Zwei Spalten leisten viel Arbeit und werden oft weggelassen. Die Zahl der Beobachtungen, denn sie ist der Unterschied zwischen einem Ergebnis und einer Anekdote. Und die offene Maßnahme, denn eine Zeile mit schlechtem Ergebnis und ohne Maßnahme daneben ist das denkbar klarste Zeichen dafür, dass die Bewertung nicht genutzt wird.

Wo Bewertungen schiefgehen

• Der Termin wurde nie benannt. Pünktlich wird an dem Meilenstein gemessen, der in dem Monat gerade passte.
• Liefertreue und Vollständigkeit werden vermischt. Eine unvollständige, aber pünktliche Sendung wird als Erfolg gewertet, oder eine vollständige, aber verspätete doppelt als Fehler gezählt.
• Zugesagte Termine werden überschrieben. Nur der aktuelle Termin wird geführt, also ist ein Lieferant dauerhaft pünktlich.
• Alle Fehler zählen gleich. Ein sicherheitsrelevanter Fehler und ein loser Faden landen in der Rechnung an derselben Stelle.
• Verzögerungen des Einkäufers werden dem Lieferanten zugeordnet, meist weil der Freigabeverlauf nicht im selben System liegt wie die Auftragstermine.
• Der Nenner ist nicht genannt, also berechnen zwei Personen dieselbe Kennzahl verschieden und haben beide recht.
• Zu wenige Beobachtungen, was Prozentwerte erzeugt, die wild schwanken und nichts bedeuten.
• Der Preis wird als Leistung behandelt, was das falsche Verhalten belohnt und Auswahl mit Steuerung verwechselt.
• Eine gewichtete Gesamtnote verdeckt einen kritischen Fehler hinter Stärken in Dimensionen, die damit nichts zu tun haben.
• Aus dem Ergebnis folgt nichts. Kennzahlen werden erhoben, verteilt und nie genutzt – der Fehler, der die ganze Übung beendet.

Die Bewertung im Review nutzen

Die Bewertung ist nicht die Tagesordnung. Sie ist ein Punkt darauf, und vermutlich nicht der erste. Ein Review, das eine Zahlentabelle abarbeitet, erzeugt Abwehr; eines, das mit dem beginnt, was sich seit dem letzten Mal geändert hat, und die Tabelle als Beleg nutzt, erzeugt Information.

1. 1Der Verlauf über die letzten Perioden, nicht der jüngste Wert
2. 2Die Ausnahmen und was in jeder davon tatsächlich passiert ist
3. 3Offene Korrekturmaßnahmen und ob die Wirksamkeitsprüfung schon etwas ergeben hat
4. 4Was ansteht und schiefgehen könnte, etwa ein neuer Stoff, eine Hochsaison oder eine Materialänderung
5. 5Was der Einkäufer schuldet und wann es eintreffen wird
6. 6Beschlossene Maßnahmen, jede mit Verantwortlichem und Termin

Der fünfte Punkt verändert den Charakter des Termins. Reviews, bei denen die eigenen Abhängigkeiten des Einkäufers auf der Tagesordnung stehen, bringen meist ehrliche Antworten zu denen des Lieferanten hervor, und genau darin liegt der Sinn des Messens.