Come costruire una scorecard fornitori nell'abbigliamento

La prima scorecard che molti buyer costruiscono ha qualità, consegne e comunicazione su una colonna, percentuali in alto e un totale ponderato in fondo. Raramente resiste a lungo. Poi un fornitore contesta un numero, nessuno riesce a ricostruire come è stato calcolato e il file smette silenziosamente di essere aggiornato.

Il problema è raramente la scelta delle categorie. È che le definizioni che stanno sotto non sono mai state messe per iscritto. Questa guida parla delle definizioni. Come funziona il sistema che le circonda – riesami, azioni correttive, escalation, manuale fornitori – è spiegato in gestire la performance dei fornitori.

Una scorecard non è un modello di selezione

Le due cose vengono confuse continuamente, e la confusione produce indicatori che non misurano niente. La selezione chiede se una fabbrica è in grado di fare il lavoro: competenze, macchinari, minimi, prezzo, stato di conformità, adeguatezza sullo sviluppo. A quella domanda si risponde prima del primo ordine, ed è un esercizio diverso – trattato in scegliere un produttore e negli audit di fabbrica.

Una scorecard chiede che cosa è successo davvero dopo. Non ha nessuna opinione sul fatto che un fornitore sia il tipo di fornitore giusto. Per questo una quantità minima d'ordine bassa non ci trova posto: un fornitore che offre minimi più bassi non per questo sta lavorando meglio, è un'adeguatezza commerciale diversa, e assegnarle un punteggio premia i fornitori per una caratteristica invece che per un comportamento.

L'anatomia di un singolo indicatore

Prima che un indicatore finisca su una scorecard dovrebbe superare sei domande. Molti indicatori candidati cadono alla seconda o alla terza, che è già di per sé un filtro utile.

Una settima verifica conviene applicarla dopo: un risultato diverso cambierebbe una decisione? Se un indicatore può muoversi in una direzione o nell'altra senza che nessuno faccia niente di diverso, è rendicontazione. Numero di e-mail scambiate, numero di campioni prodotti, riunioni tenute, valore totale degli ordini: tutti misurabili, nessuno di essi è performance.

Consegne: puntualità delle consegne e consegna puntuale e completa

Puntuale rispetto a quale evento

La puntualità delle consegne è la quota di ordini che rispettano una tempistica concordata. Tutto quello che c'è di controverso sta nella parola concordata. Un ordine di abbigliamento attraversa diversi traguardi distinti, e il controllo del fornitore su ciascuno di essi non è lo stesso.

Misurare il franco fabbrica e chiamarlo performance di consegna mette la catena di fornitura sotto una luce migliore di quella reale. Misurare il ricevimento in magazzino e attribuire l'intero risultato al fornitore è ingiusto con la maggior parte delle rese di consegna. Entrambe le scelte sono difendibili; misurarne una e descriverla come l'altra no. Quale traguardo nomina l'ordine si decide in l'ordine di acquisto.

«Per intero» è una seconda condizione, a sé

La consegna puntuale e completa richiede entrambe le cose: la consegna ha rispettato la tempistica concordata e era completa. Sono condizioni separate perché un ordine può essere perfettamente puntuale e mancare comunque di una taglia, di una variante colore o di una parte della quantità. Nell'abbigliamento questo conta più che in molte altre categorie, perché un assortimento a cui manca una taglia spesso non è affatto vendibile.

• Una taglia sfilata dalla scala taglie e spedita in un secondo momento
• Una variante colore trattenuta perché un lotto di tintura non è andato a buon fine
• Una spedizione inferiore alla quantità ordinata
• Cartoni mancanti in una spedizione per il resto arrivata
• Un pre-pack che non contiene l'assortimento concordato

Non esiste una formula universale. Le aziende si dividono sul fatto che la completezza si giudichi per ordine o per riga, che una tolleranza di quantità concordata conti come completa, e che una spedizione frazionata sia una consegna in ritardo oppure una puntuale e una in ritardo. Sono decisioni da mettere per iscritto, non fatti da andare a cercare. Se una tolleranza di quantità esista o no è una condizione commerciale, trattata in l'ordine di acquisto.

Qualità: il denominatore decide la risposta

Il tasso di difettosità come misura unica non esiste. Ne esistono almeno quattro diverse, tutte chiamate così, e dalla stessa spedizione producono numeri diversi. Una scorecard che non dice quale intende sta preparando una discussione per il futuro.

Le prime due sono una coppia che viene spesso confusa, e la differenza è reale: un capo con un punto rotto, un filo libero e un'etichetta storta è un pezzo difettoso e tre difetti. Un fornitore può apparire peggiore sui difetti per pezzo e migliore sui pezzi difettosi rispetto a un concorrente, o il contrario, a seconda che i suoi problemi si concentrino o no.

Come si classificano i difetti in critici, maggiori e minori, e come funziona il campionamento del controllo, appartengono al controllo qualità e non vanno ridefiniti su una scorecard. Quello che una scorecard aggiunge è l'asse del tempo: lo stesso punto di misura che sbaglia su tre ordini consecutivi è il rilievo, e nessuna percentuale sul singolo ordine lo farà emergere.

Categorie che conviene tenere separate invece di fonderle in un unico numero di qualità: difetti di qualità di esecuzione, misure fuori tolleranza rispetto ai punti di misura della specifica stessa, difetti di decorazione nella stampa o nel ricamo, tono rispetto allo standard approvato, errori di confezionamento e di assortimento, errori di etichetta o di codice a barre. Hanno cause diverse e titolari diversi, e fonderle distrugge esattamente l'informazione che vi direbbe che cosa correggere.

Sviluppo, documentazione e misure commerciali

Raccoglierle costa meno di quanto molti buyer immaginino, perché le evidenze esistono già nel registro delle approvazioni e nel fascicolo di spedizione.

• Campione consegnato rispetto alla data concordata, usando la data su cui il fornitore si è impegnato e non quella che speravate.
• Tasso di approvazione al primo invio, registrato insieme al motivo di ogni respingimento. Senza il motivo misura la specifica tanto quanto il fornitore.
• Giri di revisione evitabili, cioè i giri causati da qualcosa che era già specificato e non è stato visto.
• Correttezza della documentazione, cioè se packing list, dati dei cartoni e documenti commerciali corrispondono all'ordine e fra loro.
• Puntualità della documentazione, che è una misura separata e spesso è quella che ritarda davvero una spedizione.
• Rispetto di preventivo e fattura, cioè se quello che è stato concordato è quello che viene fatturato, con ogni variazione spiegata prima.

La documentazione merita il suo posto. Nei modelli di riferimento standard per la catena di fornitura è una componente esplicita dell'affidabilità dell'ordine e non un dettaglio accessorio, per la ragione pratica che una merce arrivata con documenti sbagliati non è utilmente arrivata.

Finestre temporali e il problema dei numeri piccoli

La finestra di misurazione è una scelta, non una convenzione. Per ordine va bene per i programmi con ordini pochi e grandi; un periodo mobile va bene per ordini frequenti e piccoli; il trimestre segue il ritmo dei riesami ma può nascondere un mese brutto dentro uno buono. Niente nell'abbigliamento rende corretta una di queste scelte, e la risposta giusta segue la frequenza degli ordini invece del calendario.

I fornitori nuovi pongono lo stesso problema dall'altro lato. I primi ordini portano con sé un apprendimento che i programmi consolidati hanno già assorbito, ed è ragionevole leggere un periodo di qualifica in modo diverso dalla produzione a regime. Ragionevole non significa giustificare: un primo ordine che sbaglia su qualcosa che la specifica diceva chiaramente è un rilievo in qualunque momento avvenga. La differenza sta nelle conclusioni che ne potete trarre.

Andamento, non fotografia

Un periodo è un dato singolo, e gran parte dei danni da scorecard viene dal reagire a uno solo. Quello che un periodo vi dice dipende interamente da quello che l'ha preceduto, e quattro andamenti contano più di qualsiasi cifra isolata.

• Stabile. Prevedibile, anche a un livello che vorreste migliorare. La prevedibilità ha un valore suo nella pianificazione.
• In peggioramento. Un andamento importante da intercettare, e facile da non vedere, perché ogni singolo periodo sembra sopportabile.
• In miglioramento dopo un'azione. L'evidenza più chiara che un'azione correttiva ha funzionato.
• Ricorrente. La stessa mancanza che torna a intervalli, il che di solito significa che il rimedio precedente era una correzione e non un'azione correttiva.

Il contesto va messo accanto all'andamento. Un fornitore con un tasso di difettosità più alto su un modello complesso e decorato non è semplicemente peggiore di uno che fa un riordino di un jersey semplice, e un lancio difficile non è confrontabile con il quarto riordino dello stesso prodotto. Non serve un modello corretto per la complessità. Serve che il tipo di ordine sia registrato accanto al numero, così che nessuno confronti i due per sbaglio.

La ponderazione e quello che nasconde

La tentazione è pesare le dimensioni e produrre un totale: la qualità tanto, le consegne tanto, la comunicazione il resto. Dà un'impressione di rigore. L'effetto reale è far sparire una mancanza specifica dentro una media, e le mancanze che più facilmente spariscono sono quelle che contano di più.

Un fornitore con una mancanza grave sulla sicurezza del prodotto o sulla conformità e punteggi eccellenti in tutto il resto può arrivare a un totale rispettabile. Quel totale non è soltanto inutile. È fuorviante, perché è stato prodotto da un metodo che tratta una mancanza sulla sicurezza come compensabile con la reattività.

Se si usa un totale ponderato, due regole lo tengono onesto. I pesi sono una dichiarazione esplicita delle vostre priorità, quindi mettete per iscritto perché sono quelli che sono. E il totale non compare mai senza le sue componenti visibili accanto, così che chi lo legge possa vedere quale dimensione si è mossa. Un numero che nessuno può scomporre è un numero su cui nessuno dovrebbe agire.

Una struttura a titolo di esempio

Lo schema che segue è deliberatamente vuoto di risultati. Qualunque cifra stampata qui sarebbe inventata, e i valori di riferimento inventati sono esattamente ciò che rende le scorecard inaffidabili. Il punto sono le colonne.

Due colonne fanno gran parte del lavoro e vengono spesso omesse. Il numero di osservazioni, perché è la differenza fra un risultato e un aneddoto. E l'azione aperta, perché una riga con un risultato scarso e nessuna azione accanto è il segnale più chiaro possibile che la scorecard non viene usata.

Dove le scorecard sbagliano

• La data non è mai stata nominata. La puntualità si misura rispetto al traguardo che quel mese risultava comodo.
• Consegna e completezza sono mescolate. Una spedizione incompleta ma puntuale viene registrata come un successo, oppure una completa ma in ritardo viene penalizzata due volte.
• Le date su cui il fornitore si è impegnato vengono sovrascritte. Si conserva solo la data corrente, così il fornitore risulta sempre puntuale.
• Tutti i difetti contano allo stesso modo. Un difetto che riguarda la sicurezza e un filo libero arrivano allo stesso posto nell'aritmetica.
• I ritardi del buyer vengono attribuiti al fornitore, di solito perché il registro delle approvazioni non sta nello stesso sistema delle date d'ordine.
• Il denominatore non è dichiarato, così due persone calcolano lo stesso indicatore in modo diverso e hanno ragione entrambe.
• Troppo poche osservazioni, con percentuali che oscillano violentemente e non significano niente.
• Il prezzo viene trattato come performance, il che premia il comportamento sbagliato e confonde la selezione con la gestione.
• Un totale ponderato nasconde una mancanza critica dietro i punti di forza in dimensioni che non hanno relazione con essa.
• Dal risultato non segue niente. Gli indicatori vengono raccolti, fatti circolare e mai usati: è la mancanza che mette fine a tutto l'esercizio.

Usarla in un riesame

La scorecard non è l'ordine del giorno. È un punto dell'ordine del giorno, e probabilmente non il primo. Un riesame che percorre una tabella di numeri mette il fornitore sulla difensiva; uno che si apre con che cosa è cambiato dall'ultima volta e usa la tabella come evidenza produce informazione.

1. 1L'andamento degli ultimi periodi, non la cifra più recente
2. 2Le eccezioni, e che cosa è successo davvero in ciascuna
3. 3Le azioni correttive aperte, e se la verifica di efficacia ha già prodotto qualcosa
4. 4Che cosa sta arrivando e potrebbe andare storto, come un tessuto nuovo, una stagione di punta o un cambio di materiale
5. 5Che cosa deve il buyer e quando arriverà
6. 6Le azioni in uscita, ognuna con un responsabile e una data

Il quinto punto è quello che cambia il carattere della riunione. I riesami in cui all'ordine del giorno ci sono anche le dipendenze del buyer tendono a produrre risposte oneste su quelle del fornitore, che è tutto lo scopo del misurare qualsiasi cosa.