Come gestire la performance di un fornitore di abbigliamento dopo il primo ordine

Chiedete a un buyer come sta andando un fornitore e di solito ottenete una sensazione, non una risposta. Sono buoni. Ultimamente sono stati difficili. L'ultima spedizione è stata un disastro. Tutto questo può essere vero, e niente di tutto questo resiste al momento in cui qualcuno ai piani alti chiede se il programma va spostato.

L'alternativa non è un foglio di calcolo con un punteggio dentro. È un piccolo numero di cose che avete concordato di misurare, evidenze che già producete e l'abitudine di decidere che cosa significa un risultato prima di reagire. Questa guida parla di quel sistema. Come si definiscono i singoli indicatori – quale evento, quale denominatore, quale finestra temporale – è spiegato in costruire una scorecard fornitori.

La performance non è un numero solo

Un errore frequente è schiacciare tutto in una cifra. Un fornitore che consegna in ritardo ma fa un capo eccellente è un problema diverso da uno che consegna puntuale e non riesce a tenere una misura, ed entrambi sono diversi da uno che fa bene le due cose e non riesce a produrre un packing list corretto. Un numero solo nasconde con quale dei tre avete a che fare, che è l'unica cosa che vi serviva sapere.

Non è una questione di gusti. Lo SCOR Digital Standard di ASCM, un modello di riferimento per la catena di fornitura molto diffuso, tratta l'affidabilità come un indicatore strategico il cui valore è spiegato dalle misure diagnostiche che stanno sotto: l'indicatore aggregato vi dice che qualcosa non va, lo strato sottostante vi dice che cosa. Un indice composito è legittimo quando potete aprirlo. È fuorviante quando non potete.

Da leggere una accanto all'altra, non da mediare. Non è indicata nessuna ponderazione, perché la ponderazione dice le priorità di un singolo buyer e non è una proprietà delle dimensioni.

Sei dimensioni coprono la maggior parte dei programmi di abbigliamento, e ciascuna risponde a una domanda diversa. Lo sviluppo chiede se il fornitore riesce ad andare da una specifica a un campione approvato senza bruciarvi il calendario. La qualità chiede se la produzione in serie corrisponde a quanto è stato approvato. Le consegne chiedono se una scadenza concordata è stata rispettata, e per intero. La documentazione chiede se i documenti che muovono la merce e soddisfano i vostri obblighi sono corretti e puntuali. Le azioni correttive chiedono se i problemi, una volta sollevati, smettono davvero. L'affidabilità commerciale chiede se quello che è stato concordato è quello che viene fatturato.

Il ciclo, e a che cosa serve

Il ciclo gira a ogni ordine. Solo un andamento prolungato, su molti suoi giri, dovrebbe arrivare a una decisione di sourcing.

Ogni elemento di quel ciclo esiste già in una normale attività di sourcing. Avete le date degli ordini, i registri delle approvazioni, i rapporti di controllo, i documenti di spedizione e una catena di e-mail. Quello che di solito manca è il passaggio in cui qualcuno decide in anticipo come verranno letti quei dati, e il passaggio in cui un riesame produce un'azione invece di un riassunto.

Una riunione di riesame che finisce con tutti d'accordo sul fatto che l'ultimo trimestre è stato difficile è rendicontazione, non gestione. Il risultato dovrebbe essere uno di pochi: niente, perché la performance è accettabile; un'azione di miglioramento con un responsabile e una data; un'azione correttiva formale per una mancanza specifica; un monitoraggio più stretto per un periodo definito; oppure, raramente e dopo un andamento ripetuto, un piano di riserva sulla fornitura.

La performance sullo sviluppo comincia prima della produzione in serie

Quando la produzione in serie è già in corso, gran parte di quello che andrà storto è già stata decisa. Lo sviluppo è il punto in cui si vede la vera capacità di un fornitore, ed è una dimensione che i buyer dimenticano spesso di registrare, perché sembra una serie di conversazioni occasionali e non un processo misurabile.

• Campione consegnato rispetto alla data concordata. Non quanto è stato rapido, ma se la data che il fornitore stesso ha dato è stata rispettata. Un fornitore che si impegna su tre settimane e ci mette tre settimane è più utile di uno che promette dieci giorni e ci mette quattro settimane.
• Tempi di invio dei lab dip e delle prove colore, che sono un orologio separato da quello del campione e spesso sono quelli che slittano. L'approvazione del colore ha i suoi giri.
• Approvazione al primo invio, cioè quante volte un invio viene accettato senza un ulteriore giro.
• Giri di revisione evitabili, cioè i giri causati dal fornitore che non ha visto qualcosa che era già nella specifica, distinti dai giri causati da un vostro cambio di idea.
• Qualità della comunicazione durante lo sviluppo, nel senso preciso che le domande arrivino prima che il campione venga tagliato e non dopo che è stato respinto.

Qui la rapidità da sola è una misura debole. Un fornitore che rimanda un campione rapido e sbagliato non ha lavorato bene, e uno che ci mette di più perché ha sollevato tre domande reali sulla costruzione sì. In che cosa consiste la campionatura, e quali giri esistono e a che scopo, è spiegato in il processo di campionatura.

La qualità va letta sugli ordini, non sul singolo controllo

Il risultato di un controllo risponde a una domanda: se questa spedizione è accettabile rispetto ai criteri concordati. Non è la stessa domanda del se questo fornitore stia migliorando o peggiorando, e trattare un esito positivo come un verdetto sulla performance è il modo in cui i buyer si ritrovano sorpresi da un fornitore che ha superato i controlli mentre peggiorava per un anno.

L'apparato del controllo – piani di campionamento, classificazione dei difetti in critici, maggiori e minori, tolleranze sulle misure – appartiene al controllo qualità e non viene ricostruito qui. Quello che un sistema di performance aggiunge è il tempo. Lo stesso difetto che compare in tre ordini consecutivi è un fatto diverso da tre difetti senza relazione fra loro, anche quando l'aritmetica è identica.

Entrambi vanno nel registro e non sono interscambiabili. Un fornitore con un tasso di difettosità in linea moderato e niente che sfugge sta meglio di uno con uno storico di controlli pulito e contestazioni ricorrenti dal magazzino.

La coerenza tra i riordini merita una voce propria in qualsiasi registro della qualità, perché è la dimensione su cui un programma in crescita vive o muore. Se misure, colore, accessori, decorazione, mano e imballaggio si mantengono da un ordine all'altro è misurabile rispetto al campione sigillato di riferimento, e i controlli che li tengono sono in coerenza dei riordini.

Consegne: nominate l'evento, poi attribuite la causa

La puntualità delle consegne è un indicatore molto citato e, spesso, privo di significato, perché la frase è incompleta. Puntuale rispetto a che cosa? Franco fabbrica è un momento diverso dalla consegna della merce al vettore, che è diverso da una partenza prenotata, che è diverso dall'arrivo al vostro magazzino. Un fornitore può essere puntuale al cancello della fabbrica e in ritardo alla vostra porta per ragioni completamente fuori dal suo controllo.

L'ordine di acquisto dovrebbe già nominare la scadenza di riferimento; il tema è trattato in ordini di acquisto per l'abbigliamento. Il compito del sistema di performance è misurare la stessa scadenza che l'ordine ha nominato, in modo coerente, e non passare di nascosto a quella che fa venire meglio il numero. Come si definisce l'indicatore in sé, compresa la differenza tra puntualità della consegna e consegna puntuale e completa, è spiegato nella guida alla scorecard.

Una data rivista diventa la base della misura solo dove sono registrati sia il cambiamento sia la sua approvazione. Altrimenti vale l'impegno originario.

La disciplina delle tre date è la parte che molti sistemi sbagliano, e nasce dentro il calendario dell'ordine stesso prima che nella scorecard – vedi calendari T&A. Se l'unica data che conservate è quella attuale, un fornitore può essere perennemente puntuale spostando la data ogni volta che sta per mancarla. Conservare l'impegno originario, l'eventuale revisione approvata e l'evento effettivo rende la cosa visibile senza accusare nessuno di niente.

Ferma anche l'ingiustizia opposta. Dove avete cambiato la grafica, aumentato la quantità, sostituito un tessuto, modificato l'imballaggio o spostato la destinazione, è legittimo che i tempi si muovano di conseguenza, e una revisione concordata per quel motivo non è una mancanza del fornitore. Quello che la rende legittima è che il cambiamento, il motivo e l'approvazione siano stati registrati sul momento. I modelli di riferimento dicono la stessa cosa: la base è l'impegno originario, e una modifica richiesta e concordata lo sostituisce.

La correzione non è l'azione correttiva

Questa distinzione lavora più di qualsiasi indicatore in questa pagina, e arriva dal vocabolario della gestione della qualità, non da quello del sourcing. Una correzione agisce sul problema che avete davanti. Un'azione correttiva agisce sul motivo per cui è accaduto, così che accada meno.

Entrambi i rami sono legittimi e ciascuno può bastare da solo. Solo il ramo di destra cambia la probabilità che il problema si ripresenti.

Rilavorare quattrocento capi con la stampa sul petto storta è una correzione. Scoprire che la dima di posizionamento era stata tarata su un capo piegato invece che sul punto di misura della specifica, e cambiare il modo in cui quella messa a punto viene verificata, è un'azione correttiva. Selezionare e ricontrollare tutto il lotto è contenimento: utile, perché impedisce al problema di sfuggire, e non spiega assolutamente niente.

Non tutti i problemi richiedono la sequenza completa. Le linee guida per gli audit ISO 9001 dicono esplicitamente che correzione e azione correttiva non sono sempre entrambe appropriate e che ciascuna può bastare da sola: un episodio davvero isolato, con poche probabilità di ripetersi, può richiedere solo di essere sistemato. La capacità di giudizio sta nel decidere in quale categoria ricade un problema; aprire un'indagine formale su tutto è il modo in cui il processo viene abbandonato.

Causa radice, senza false certezze

Qui il modo di sbagliare è fermarsi alla prima risposta plausibile. L'errore dell'operatore è raramente una causa radice: è la descrizione di dove la mancanza è emersa. Le stesse linee guida lo dicono in modo diretto: il primo fattore di mancanza che si trova non va trattato come la causa radice, e i possibili fattori che hanno contribuito vanno elencati e verificati prima di confermarne uno.

• La specifica era ambigua, oppure due documenti si contraddicevano
• Il campione approvato e la specifica si erano allontanati
• Un parametro macchina o una verifica di messa a punto non era definita
• Un accessorio o un componente è stato sostituito senza approvazione
• Il materiale si è comportato in modo diverso dal lotto approvato
• Il metodo di misura era diverso tra le due parti
• Un errore di cartamodello o di sviluppo taglie è stato portato in produzione in serie
• Una tappa di approvazione è stata saltata sotto la pressione dei tempi
• Il lavoro è passato a una linea o a un subappaltatore che non l'aveva mai fatto

Strumenti come i cinque perché o un diagramma causa-effetto possono aiutare a dare struttura a quella conversazione, e le stesse linee guida li elencano come opzioni accanto alla semplice discussione, non come obblighi. Nessuno di essi è una metodologia che questa guida vi insegnerà: la disciplina consiste semplicemente nel non accettare la prima risposta.

Chiusura significa che il problema è finito, non che è arrivato un modulo

Un'azione correttiva chiusa perché il fornitore ha restituito un documento compilato non è stata verificata. Quello che la verifica sono le evidenze di dopo: la produzione successiva, un ricontrollo mirato sullo stesso punto, l'andamento di quel difetto specifico o una verifica di processo. Le linee guida per gli audit sono inequivocabili: la chiusura richiede evidenze obiettive che l'azione sia stata attuata e sia efficace nell'impedire che il problema si ripeta, e date che rimandano ad azioni future non sono evidenze del completamento.

Dove un'azione correttiva nasce da un audit sociale o etico e non dalla produzione, il metodo di lettura e il significato di un rilievo aperto sono trattati in leggere un rapporto di audit di fabbrica. I meccanismi si assomigliano; il contesto no.

L'escalation segue un andamento, non una settimana andata male

Due errori opposti sono entrambi frequenti. Uno è sostituire un fornitore per una singola mancanza, di norma quella che si è vista ai piani alti. L'altro è tollerare anni di problemi irrisolti perché il rapporto è vecchio e la conversazione sarebbe scomoda.

Quello che li distingue non è solo la gravità, ma un piccolo insieme di elementi letti insieme: quanto era grave la mancanza, se è già accaduta, come ha reagito il fornitore quando gliel'hanno detto, quanto è costata davvero e se l'ultima azione correttiva ha funzionato. Un episodio grave e isolato, gestito bene, e un problema minore che si ripresenta per la quarta volta indicano direzioni diverse, e nessuno dei due viene colto da un punteggio.

1. 1Osservazione. Registrata, segnalata, nessuna azione formale. Qui si ferma la maggior parte delle cose.
2. 2Azione di miglioramento. Qualcosa di specifico cambia, con un responsabile e una data, senza un processo formale di azione correttiva.
3. 3Azione correttiva. Una mancanza definita, una causa, un cambiamento e una verifica di efficacia.
4. 4Monitoraggio rafforzato. Controlli più stretti, aggiornamenti più frequenti o una tappa di approvazione in più, per un periodo definito e non a tempo indeterminato.
5. 5Riesame a livello di direzione. L'oggetto è il rapporto e non l'ordine, da entrambe le parti.
6. 6Piano di riserva sulla fornitura. Una seconda fonte sviluppata, o volume spostato, senza per forza chiudere il rapporto. Che cosa rende quella seconda fonte reale e non solo teorica è un esercizio a parte, descritto in gestione del rischio fornitori.
7. 7Cambio di fornitore. Trattato in spostare la produzione a un nuovo produttore, che è più costoso e più lento di quanto molti buyer si aspettino.

Far crescere un fornitore costa di norma meno che sostituirlo

Un risultato scarso è una domanda, non un verdetto, e la risposta è spesso qualcosa che controllate voi. Prima di spostare un programma vale la pena chiedersi se la specifica potrebbe essere più chiara, se manca una tappa di approvazione, se al fornitore è mai stato detto che cosa significa fatto bene nei termini che usa la vostra azienda, se il vincolo reale è una fonte di materiale, o se è l'andamento degli ordini a rendere impossibile il programma.

La sostituzione azzera un rapporto che ha imparato il vostro prodotto. Il pacchetto di trasferimento, l'analisi delle differenze e la campionatura rispetto al capo esistente vanno rifatti tutti da capo, e il nuovo fornitore farà i suoi errori da primo ordine. A volte è la decisione giusta. Raramente è quella economica.

Il manuale fornitori

Il manuale fornitori è il regolamento permanente del buyer: come volete che ogni fornitore lavori con voi, su ogni ordine, indipendentemente da cosa si produce. Dove le responsabilità vanno definite con un fornitore specifico e non con tutti, si tratta di un accordo sulla qualità. Esiste perché l'alternativa è ripetere le stesse istruzioni in ogni e-mail, finché una sfugge.

Mettere un requisito nel livello sbagliato è un modo sicuro per farlo ignorare.

La distinzione dagli altri documenti è tutto il punto. Un tech pack governa un prodotto. Un ordine di acquisto governa un ordine e le sue condizioni commerciali. Un manuale fornitori governa il modo di lavorare insieme. Una scorecard misura quello che è accaduto e non dà istruzioni a nessuno. Quale documento è quale è spiegato in ordini di acquisto per l'abbigliamento; che cosa contiene un tech pack è in tech pack.

• Comunicazione. Chi contattare e per cosa, che cosa significa una presa in carico e come vanno segnalati i problemi.
• Gestione dell'ordine. Che cosa si aspetta dalla conferma e cosa fare quando qualcosa nell'ordine non può essere rispettato.
• Campionatura e approvazioni. Quali invii sono richiesti, in quale ordine e che cosa conta come approvato.
• Etichettatura e confezionamento. Requisiti permanenti che valgono indipendentemente dal modello, con un rimando alla specifica di confezionamento invece di ripeterla.
• Spedizione e documentazione. Che cosa deve accompagnare una spedizione, in quale forma ed entro quando.
• Qualità. Il regime dei controlli, chi li organizza e che cosa succede quando uno non è superato.
• Conformità. Quali evidenze servono, con quale perimetro e come si rinnovano.
• Controllo delle modifiche. Come una modifica viene richiesta, approvata e registrata da una parte e dall'altra.
• Escalation. Chi viene informato, quando, e che cosa farà il buyer.

Vale la pena nominare due fallimenti pratici. Il primo è lo scostamento tra versioni: un manuale rivisto senza un numero di revisione, una data di entrata in vigore e una traccia del fatto che il fornitore l'abbia visto verrà applicato nella versione che ogni fabbrica si trova a possedere. Il secondo è il sovraccarico. Un manuale abbastanza lungo perché nessuno in produzione l'abbia letto produce gli errori che era stato scritto per evitare, e il rimedio è cancellare le parti che non valgono più, non aggiungere un riassunto all'inizio.

Gli addebiti al fornitore, in breve

Alcuni programmi dei buyer, in particolare nella distribuzione, definiscono conseguenze economiche per mancanze specifiche – una detrazione per una consegna in ritardo o incompleta, o per un imballaggio non conforme – secondo condizioni fissate in un manuale fornitori o in un accordo di fornitura. Dove esistono, sono un meccanismo commerciale definito tra le parti, non una caratteristica generale del sourcing di abbigliamento e non qualcosa che un buyer possa decidere di applicare da solo. Molti programmi private label funzionano senza, e un regime di addebiti non sostituisce un'azione correttiva che funziona.

La documentazione è una dimensione della performance

Viene trattata come amministrazione, ed è una dimensione che da sola può bloccare una spedizione. La correttezza dei documenti è una componente esplicita dell'affidabilità dell'ordine nei modelli di riferimento, per la stessa ragione: la merce che arriva con i documenti sbagliati non è davvero arrivata.

• Conferme d'ordine che corrispondono a quanto è stato ordinato
• Packing list che corrispondono a quello che c'è nei cartoni
• Dati dei cartoni e marcature di spedizione conformi alla specifica
• Documenti commerciali coerenti fra loro e con l'ordine
• Rapporti di prova e certificati forniti con il perimetro e la validità richiesti
• Registri dei controlli forniti quando servono, non a cose fatte

La metà del registro che riguarda il buyer

Un sistema di performance che misura solo il fornitore prima o poi smette di funzionare, perché una parte non trascurabile di quello che registra è stata causata dal lato del buyer. Approvazioni tardive, specifiche incomplete, quantità che si spostano dopo che il tessuto è stato prenotato, istruzioni contrastanti da persone diverse e pagamenti in ritardo incidono tutti su quello che un fornitore può consegnare.

Non è un argomento per darsi un punteggio da soli. È un argomento per registrare la dipendenza, così che un riesame possa discutere l'effettiva sequenza dei fatti. I riesami efficaci con i fornitori nell'abbigliamento tendono ad avere un punto all'ordine del giorno che è semplicemente che cosa vi dovevamo e quando è arrivato, e l'effetto di metterlo sul tavolo di solito è che il resto della conversazione diventa onesto.

Conta anche che un fornitore possa contestare un'attribuzione che ritiene sbagliata. Non attraverso una procedura formale di controversia, ma perché i dati di partenza hanno una fonte nota e le definizioni erano state concordate in anticipo. Un indicatore che nessuna delle due parti può ricostruire è un indicatore su cui nessuna delle due agirà.

Prima di valutare qualcuno

Se l'ultimo punto non ha risposta, l'indicatore verrà raccolto e ignorato, e il sistema tornerà silenziosamente a essere quella sensazione che doveva sostituire.