Quando ha senso la doppia fornitura nella produzione di abbigliamento?

Qualcuno ai piani alti chiede perché il programma dipenda da una sola fabbrica, e nel giro di una settimana c'è un piano per dividerlo. Spesso il piano salta due domande: se una seconda fabbrica risolva davvero la cosa che fermerebbe la fornitura, e che aspetto avrà lo stesso capo prodotto in due posti quando finirà sullo stesso scaffale.

La domanda che si sta davvero ponendo

«Fornitore unico o doppia fornitura?» è una domanda mal posta, perché tratta il numero di fornitori come la variabile. La versione utile è: quale guasto fermerebbe la fornitura, e una seconda fabbrica lo risolverebbe? A volte la risposta è evidentemente sì. Spesso la cosa che fermerebbe la fornitura è uno stabilimento tessile, un componente designato o una lavorazione specialistica che entrambe le fabbriche condividerebbero, e in quel caso un secondo fornitore costa denaro e non cambia niente.

Capire in quale dei due casi vi trovate è l'oggetto di gestione del rischio fornitori, ed è un lavoro che conviene fare prima di questa decisione e non dopo. Questa guida dà per fatta quell'analisi e pone la domanda più circoscritta: dato che una seconda fonte produttiva servirebbe davvero, dividere il programma è il modo giusto per ottenerla?

Quando il fornitore unico è la risposta giusta

Il fornitore unico ha una cattiva fama che non sempre merita. Ci sono programmi in cui concentrare è la decisione migliore e duplicare è semplicemente un modo costoso di peggiorare il prodotto.

• Il volume è piccolo. Diviso su due fabbriche, ogni metà può finire sotto un minimo lavorabile, ed entrambi i fornitori perdono interesse per un programma che non giustifica più attenzione. Dove sta quel confine dipende dal prodotto: vedi quantità minime d'ordine.
• I costi di sviluppo o di avviamento sono alti. Cartamodelli, prove di vestibilità, messa in macchina della decorazione e sviluppo dei materiali si pagano due volte, e il secondo pagamento non compra prodotto in più.
• La lavorazione è davvero specialistica. Dove pochi fornitori sanno fare il lavoro come si deve, l'alternativa realistica è spesso peggiore, non equivalente.
• La costanza è il prodotto. Una divisa aziendale riassortita per anni, o una gamma critica sul colore, può essere danneggiata più da una variazione visibile che dal rischio che la divisione doveva ridurre.
• Il programma ha vita breve. Una stagione sola o un evento unico possono finire prima che lo sviluppo duplicato si sia ripagato.
• Il volume concentrato compra qualcosa. Prezzi migliori, programmazione migliore, più attenzione. Dividerlo dimezza il peso che avete presso entrambi i fornitori.

Quando la divisione ripaga il suo costo

I casi in cui una seconda fonte produttiva ripaga sono abbastanza precisi, e vale la pena nominarli perché la decisione si prenda su uno di essi e non su un'inquietudine generica.

• Il volume supera davvero un sito solo. È il caso più chiaro e il meno controverso: è una decisione di capacità tanto quanto di rischio. Che cosa cambia al crescere dei volumi è in scalare la produzione.
• Una data fissa e non spostabile. Un evento, un lancio o una finestra stagionale in cui arrivare in ritardo equivale a non consegnare sposta nettamente l'equilibrio verso l'avere un'alternativa già in funzione.
• Il prodotto è commercialmente critico, qualunque sia il suo volume. Un modello portante che regge una gamma è più esposto di quanto suggerisca il numero di pezzi.
• La dipendenza sta davvero nella fabbrica. Dove il rischio è il sito – la sua capacità, la sua stabilità, la concentrazione del vostro volume – un secondo sito lo affronta. Dove il rischio è a monte, no.
• Il prodotto tollera la variazione. Alcuni capi possono assorbire piccole differenze fra produttori senza che un cliente se ne accorga. Altri no.

Divisione attiva o alternativa in attesa

Sono due assetti diversi con costi diversi, e confonderli è il motivo per cui certi piani di doppia fornitura non producono né tenuta né risparmio.

Il conto della costanza

È la parte che viene sottovalutata, perché non si vede finché le due consegne non sono una accanto all'altra. Due fabbriche capaci che lavorano sulla stessa specifica producono due capi identici in tutto quello che qualcuno ha messo per iscritto e diversi in parecchie cose che nessuno ha scritto.

Niente di tutto questo è un argomento contro la divisione. È un argomento per metterla a costo in modo onesto: un programma diviso ha bisogno di una specifica più solida, di più approvazioni, di più riferimenti fisici e di più controlli di uno a fornitore unico, e quei costi arrivano che qualcuno li abbia messi a budget o no. I presidi contro lo scostamento sono gli stessi che tengono stabile un prodotto fra un riordino e l'altro, trattati in costanza dei riordini, e il colore ha una meccanica sua in differenza di tono tra lotti di tintura.

La duplicazione che nessuno mette a budget

Il costo evidente di una seconda fonte è lo sviluppo. Il costo meno evidente è che anche tutto quello che sta a valle dello sviluppo avviene due volte, in modo permanente.

• Approvazioni. Lab dip, strike-off, prove di ricamo, campioni di vestibilità e campioni di pre-produzione presso entrambi, per ogni modello e ogni modifica.
• Riferimenti. Campioni sigillati e standard colore prodotti, distribuiti e tenuti aggiornati in due posti.
• Controlli. Due finestre di produzione da coprire invece di una.
• Evidenze di conformità. Prove e documentazione valutate per entrambe le vie, perché un rapporto sul materiale di un fornitore non copre automaticamente quello di un altro.
• Controllo delle modifiche. Ogni revisione della specifica deve arrivare a entrambi i fornitori, alla stessa revisione, ed essere confermata da entrambi. Un programma diviso che gira su due revisioni è peggio di uno a fornitore unico.
• Tempo di relazione. Due serie di riesami, due serie di azioni correttive, due trattative commerciali.

Per questo dividere un programma è una decisione che riguarda tutto il modello operativo e non un ritocco di sourcing. Una squadra già tirata nel gestire bene un fornitore ne gestirà due male, e due fornitori gestiti male sono meno affidabili di uno gestito bene.

Quanto volume a ciascuno

La tentazione di afferrare una ripartizione è forte: ottanta-venti, settanta-trenta, metà e metà. Nessuna di queste è una regola, e nessuna deriva da qualcosa. L'allocazione giusta dipende dallo scopo della divisione.

• Se lo scopo è la capacità, l'allocazione segue quello che ciascun sito è in grado di produrre bene, non un rapporto.
• Se lo scopo è tenere viva un'alternativa, il secondo fornitore ha bisogno di lavoro reale a sufficienza per restare dentro il prodotto, il che è una questione di complessità del prodotto e non una percentuale.
• Se lo scopo è il potere negoziale, dividere lo riduce presso entrambi i fornitori, quindi il calcolo riguarda che cosa comprava il volume concentrato.
• I minimi vincolano la risposta. Una divisione che porta uno dei due fornitori sotto una quantità lavorabile non è una divisione: sono due ordini antieconomici.

Far produrre un solo prodotto a due fonti

Se la decisione è di dividere, i presidi non sono accessori facoltativi. Sono quello che fa funzionare la divisione invece di produrre due programmi simili.

L'ultimo è un presidio che manca spesso ed è quello che intercetta ciò che gli altri non vedono. Ciascun fornitore può superare il controllo rispetto alla specifica mentre i due si allontanano l'uno dall'altro, e solo un confronto diretto lo mostra.

La verifica prima di dividere

L'ultima domanda va posta sul serio e non per retorica. Per una quota ampia di programmi la risposta onesta è che un fornitore in attesa davvero qualificato – che ha prodotto il capo, ha la specifica in corso ed è stato verificato di recente sulla disponibilità – dà la maggior parte della protezione che darebbe una divisione attiva, senza il conto permanente della costanza e della duplicazione.